趨勢科技從2000年起舉辦「趨勢百萬程式競賽」，提供第一名優勝者100萬元的獎勵，鼓勵大學生接觸軟體，這也是企業第一次以競賽方式，挖掘大學中潛在的優秀軟體人才。
諾華藥廠每年投入數千萬美元發展「臥虎藏龍」（Tiger & Dragon）計畫；Anny是台灣諾華的公共事務處長，當初就是在人力資源部跟全球總部的合作之下，被送往瑞士實習一年，回來就升任處長。
這些懂得「正確對待」人才的企業，而今皆因為連綿不絕的知識供應鏈成為企業新典範。
瑞姆‧夏藍（Ram Charan）、斯蒂芬‧德羅特（Stephen Drotter）與詹姆士‧諾埃爾（James Noel）在所著的《領導路徑》（The Leadership Pipeline）一書中提到：企業在面臨全球化競爭與新經濟的問題，為了組織遠景，都變得更加迫切想要了解人才發展的捷徑。
人才攀升的路徑
過去談人是企業的資產，但如果後續發展沒做好，人，也可能是負債！
夏藍等學者更精確地表示，為了基業長青，企業必須從內部構建、發展並保持一條高技能領導力的發展路徑。
他們為此提出了領導路徑模型（Leadership Pipeline Model），藉由解釋在領導人才發展的各個過渡階段，有關工作技能、時間管理以及工作價值的變化，協助企業，構建一條未來人才的補給管線。
領導路徑模型起源於人力資源顧問沃爾特‧馬勒（Walter Mahler）於1970年代在奇異（GE）所做的研究。馬勒界定了成功走上不同層級的領導人所需的各項變化，而其中最為重要的是：在接手新工作時，你認為什麼是最重要的？
個人工作者：全力發展自我管理
管理者在不同階段，提升能力和前程的個人因素大不相同，面臨向上的路徑，什麼是最重要的？聯想集團主席柳傳志說得傳神：初階幹部要有責任心、中階幹部要有上進心、高階幹部要有企圖心，短短三句話，言簡意賅。
高爾夫球名將尼克勞斯（Jack Nichlaus）也曾說過，80％的完美擊球來自於正確的握桿，以及相對於球，揮桿者的站立位置。
對於初階員工的發展，企業應著重於教導員工「正確地握桿」，在工作技巧上，員工的專業是否足夠、熟練，能不能順暢地使用公司提供的「球桿」，遵循流程及規範，以及懂得在團隊內扮演好自己的角色，不要弄錯了揮桿方向，清楚公司價值，進而創造利益。
初中階主管：管人比管自己重要
成為管理者，與個別工作者在角色與功能上最大的不同是：管理者的工作技巧，應該跳脫自我，做好所屬單位規劃、人員分派與職務設計的工作。
第一線主管在人才發展路徑上升時，遇到的第一個關鍵轉折點（passage），就是學會管理自己之外的人、事（manage others），此時若沒有得到協助，是有可能會轉不過去，變成人升上去了，但能力還沒準備好。
麥當勞（McDonald's）法國分公司就針對第一階的主管，實行一種有效的晉升計畫，給予通過第一線考核的工作人員更實際負責性質的工作，要他們承擔一部份的管理工作，如訂貨、排班、統計等，要求他們必須在一個小範圍內展示自己的管理才能，並且在平日工作中累積經驗。
此外，在時間分配上，主管的時間也不屬於自己，而是應該花在關照別人（部屬、上司、客戶）上；在工作價值上，則是藉由成就部屬，進而達成部門的成就。
高階主管：培養大格局能力
如果第一線主管是3A球員，那麼，高階主管就如大聯盟隊伍中的明星球員。當球隊擁有了明星球員，接下來該如何發展？
紐約洋基隊（N.Y Yankee）前投手教練古德瑞（Ron Guidry）曾多次跟記者表示，當教練在面對一位即將成為巨星的選手時，重點不是著重於技術的改進，而是在於幫助他了解隊友對他的尊敬，相信自己「是個王牌」（to be a Ace yourself）。
古德瑞認為，一個厲害的投手，整個球季最多貢獻二十幾場勝投；但是一張王牌，他能夠向隊友心戰喊話，提升士氣，帶動四、五十場的勝利，甚至於在冠軍戰發揮關鍵作用。
高階經理人管的是生意（Business）與整個集團（Group），企業應著重於提升事業群經理人大格局的規劃能力，以及讓一位CEO具備塑造企業文化、建立組織一致目標與共識的能力。
企業主應當培養人才學習去雇用最棒的人，而不是將就還可以的人，具體的做法是，學習為談判做好功課，而不是邊走邊瞧，因為企業需要的高階領導人不在於他們能克服多大的困難和挑戰，而是如何避掉高風險、低報酬的狀況，全力增大他們的贏面。
彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）說過：「我所遇到半數以上的領導者根本不需要學習做什麼，而是需要學習不要做什麼。」這就像奇異董事會不擔心威爾許讓公司獲利的能力，而是擔心他是否能做得像個執行長。
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