企業領導人的接班順利與否，關鍵在於，他們是否明白接班是個過程，而不是單一事件。還有一件事也很明確：不論是內升或空降執行長，上任之初都各有優、缺點。
內升的執行長了解公司，但往往看不出公司需要大刀闊斧的革新，因為他們早已「當局者迷」。而空降執行長知道公司需要另闢蹊徑，卻因為對公司或產業不夠了解，而無力改革。因此，企業必須設法培植「內行局外人」（inside-outsider），也就是具有局外人眼光的內部人選。
從奇異（GE）過去35年來的接班情形，最能看出執行長的重要性。1972年，雷吉納．瓊斯（Reginald Jones）出掌奇異，把多位前任執行長傳下來的策略規畫制度發揚光大，成為各地公司都適用的模式。瓊斯領導下的奇異表現優異，成長率一直高於美國國內生產毛額的成長，幅度超過25％。
奇異領導模式求新求變
接任的傑克．威爾許（Jack Welch）在1981年看出情勢即將丕變，就在兩、三年間，把瓊斯建立的規畫與組織結構，拆解大半，並且賣掉猶他國際，收購RCA，建立大型的金融服務事業部；中級管理階層和幕僚裁撤一空。他擔任執行長的第二個十年之間，奇異市值成長了十倍以上。威爾許的接班人傑夫．伊梅特（Jeff Emmelt）正著手再度改造奇異，大舉投資生物科學、水資源、安全監控，並建構平台，掌握新興國家基礎設施的商機。
由奇異這幾位執行長的例子可以看出，他們有能力執行四個似乎互相矛盾的任務（這四項幾乎不可能共存）：
1、不論市場和競爭對手如何打擊他們接掌的公司，他們都能提出良好的短期績效。2、部署資源，以利公司在中期提升能力。3、善用數十萬名員工的能力和幹勁，努力達成明確的策略目標。4、規畫並修改公司長期策略目標，以便調整策略，因應商場情勢變化。
執行長必備的四大技能
新任執行長若想推動公司進步，達到上述成果，需要四種技能：1、判斷世界和公司所處市場的未來發展方向，然後規畫一個願景，指出公司該如何重新定位。2、找出能實現願景的人才，必要時也可以向外求才。3、深入、切實了解公司面臨的問題。4、充分了解公司實際如何運作，換句話說，深入了解公司行政作為的傳統，並熟悉公司內的重要幹部。
在這四種領導技能中，有三種需要深入了解公司情況才能具備。
最佳領導人都是從公司內升的，但他們和公司內部傳統、意識形態與慣例都維持適當的距離，不會深陷其中，因而保有局外人的客觀。
置身主流之外擺脫傳統
如何才能保有那樣的眼光？他們大多不是組織裡的主流人物，大部分時間都不是在公司總部任職，而是在應付新商機和新威脅。對極富潛力的經理人來說，置身主流之外有兩個好處：讓人略為脫離傳統做法的束縛，自由發展；而且不會屈從於強勢執行長的權威。
如何建立一個擁有「內行局外人」的未來領袖人才庫？首先，要招募各類人才，他們必須精通某個專業領域，同時又有擔任總經理的潛力。日積月累後，他們就能學會在公司的策略、制度與文化環境中，進行有效的管理，成為優秀的「局內人」。其中最優秀的人才還能看出，公司在哪些領域可以有大幅改善，而這種對世界未來走向的看法，最終可能會和董事會或即將去職的領導人不謀而合。訓練這種具有局外人眼光的內部人才，應該是高階主管培訓過程的基本目標。如果至少得花十年培養這些經理人需要的技能工夫，而且他們出任領導職位之後至少還可以再服務十年，公司就必須在他們三十歲以前，延攬他們進入公司，而且選定他們接受主管栽培（grooming）。
高潛力人才接受日益複雜的工作歷練時，他們的績效評量很重要。他們必須承擔責任，學會達成任務，但上級不應該任意為他們訂立目標，這樣對待他們並不合理。年輕的經理人出錯時，應該有資深幹練的經理人來指導他們。擔任「導師」的資深經理人，本身也會進一步成長。
年輕的高潛力人才提出可能很重要的新觀點時，就是關鍵時刻，那也是導師最應該花時間在他們身上的時候；雙方可能要會晤很多次，並有一、兩次散步長談，讓高潛力人才想清楚，在公司當前處境下推動一個想法會有什麼結果。導師要給年輕經理人時間和空間，讓他們把新點子轉化成很棒的事業。導師必須確定公司給他們足夠但不致過多的資源，要分階段陸續給予，然後靜待結果。換句話說，導師就像是創投家，教導有潛力的領導人如何順利執行新點子。
公司領導人和有志成為領導者的人，必須在兩者之間取得平衡：一方面要滿足短期的期許，另一方面要長期培植員工。對管理階層來說，若要培植人才，就應該不斷交付工作給有潛力的未來領導人，而且賦予的責任愈來愈重。需要有人費時指導他們，幫助他們維持獨特的觀點；而且要小心介入，保護他們不致因犯錯嘗到苦果。有志晉升為領導者的人，必須繳出漂亮的成績單，在創造短期績效之餘，也能兼顧長期發展。這兩種挑戰都很嚴酷，但我們必須成功因應，才能保持公司的長期競爭力。
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