員工分紅費用化制度的實施，是近來科技製造業最夯的管理議題之一。為因應此一政策，許多企業祭出更高的薪酬激勵作為誘因，以留住具有關鍵技能的重要人才。科技製造業人員流動率普遍偏高，跳槽、挖角的情形屢見不鮮，為維持企業的競爭力，過往許多業者以高額的員工分紅入股作為誘因，藉由高科技產業的高成長性以及每年可分配到的股數，達到吸引並留住優秀的人才的目的。
分紅費用化衝擊
以往，每張股票都代表著希望無窮的「錢景」，如今員工分紅費用化實施後，員工不管在「心情」或「薪情」上皆受到一定程度的影響，尤其員工分紅占盈餘比重愈高的公司，企業的獲利被稀釋愈多，員工所受到的衝擊也比其他產業明顯。
可以預見的是，分紅費用化實施之後，科技製造業人才荒將更嚴重，很多過去看在股票份上留下來的員工，將會因報酬相對減少而進一步思索：「我到底值不值得繼續為公司這樣賣命？是不是要對自己的健康、家庭及自我存在價值作一些反思呢？」
網羅志同道合者
未來，企業需重用金錢以外的激勵，才能打贏人才爭奪戰。此外，對於人才的管理與激勵，要真正做到尊重員工、善待員工、關心員工的生活和職業生涯的成長，切實地把員工當作企業發展的最重要資源。
如同《關鍵時刻》一書作者北歐航空總裁卡爾松（Jan Carlzon）所言：「我們過去習於透過命令和指示控制員工，告訴他們每項細節，該做些什麼。最糟糕的是，我們對員工的指令，往往等同於告訴他們不准做什麼；這也等於限制了他們負責任的空間。但今天該做的，是讓所有管道暢通無阻，讓每個人都可以擔負責任。必須授權員工，讓他們在當下就能做決定。要以公司的立場，告訴他們你想要到達的目標，以及為此你將採行的策略。在此公司策略範疇之內，再讓員工基於公司利益的考量，自由決定該採取什麼行動。」
從過往「銀貨兩訖」 人力契約聘僱，到以「職能式功能契約」（Functional Contract）作為勞資雙方給薪的準則。時至今日，除了目標管理的掌握之外，更須強調自主團隊、知識整合所形成的適應性變形蟲組織形態，積極推動參與管理的落實，強化願景共識、策略共構、價值共創的「承諾式」管理，以贏得所有工作夥伴的「心理契約」（Psychological Contract）。
在這自我意識高漲的人本主義時代，企業積極提升創新思維與作為之外，還需藉由信任管理營造出共識同心的企業文化，才能網羅志同道合的人才，為企業發展奉獻心力。
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