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歷經創立、經營台積電十八年歲月，今年七月，七十四歲的台積電董事長張忠謀，終於邁向交棒的第一步，將總執行長，這個除了他自己之外沒人坐過的位子，交給小他二十歲的蔡力行。
　其實，不僅接班的蔡力行，現在「台積電起碼就有五十個全才（領導人），」張忠謀指出。
　「他是全台灣最偉大的，如何融合這麼多top的人，很不容易，」台大國際企業系教授湯明哲稱許。
　培養一批批領導人才，是張忠謀對半導體產業的貢獻。不僅只台積電，事實上，早在德州儀器掌管當時世界最大半導體事業、以及一九八五年回台任職工研院，張忠謀就培養了許多人才。放眼當前半導體業界，許多優秀領導人都受過他的coaching。
　張忠謀如何培養一批批世界級的領導人？領導人需要什麼樣的特質？身為領導人，他如何跟上時代、不斷進步？他對全才教育有什麼期許？在《天下雜誌》專訪中，這位ＩＣ教父分享他的人才祕訣。

問：現在台灣有很多企業都在思考如何接班，你挑選接班人的考量是什麼？

答：我想，企業領導人生命也不過二十年左右，有的多一點、有的少一點。一個公司裡面，一批人應該是訓練下一批人。第一代（generation）應該是完全負責第二代，第一代對第三代也有點責任，但第三代主要是第二代的責任。

所謂一批批接班團隊是一批接著一批，不是一代的人要訓練好幾批。一代人訓練好幾批，有點像是鄧小平在江澤民接班時，指定胡錦濤接班。我相信，雖然胡被鄧所垂愛，恐怕他後來還是要蠻大的努力才能真正接班。所以第一代可以欽定第三代哪些人有潛力，可是，最後還是要透過第二代。至於最重要的考量因素是什麼，有相當多的理論。

CEO最需策略能力

在企業裡，從工程師一路升上來的，通常是執行力強的人，而不一定是策略強的人。因為策略通常是最高層的責任，所以，普遍的問題就是，執行力強的人不見得有策略能力，他們升到最高一層可能缺乏策略能力。所以，假如有這個問題，要把他補一下，在一個CEO還沒變成CEO之前，給他一點幫助。以台積電而言，我們找了陳俊聖。

問：是找一些人輔助蔡總執行長的意思嗎？

答：對。

問：所以您覺得蔡總執行長的領導能力是？

答：應該是很好，可是要看以後怎麼樣。與其說現在講什麼，不如讓時間來證明。

問：CEO的策略能力可以培養嗎？

答：我想可以慢慢培養。這就是學習的金字塔：最低是資料、資訊，往上是知識，再往上是wisdom（智慧），策略是從智慧開始。其實CEO之下的領導人，只要執行能力強就能一步步升上去。他們被告知方向，就會朝這個方向執行，能力強又會被升到一個更大的單位，領導更多人，他雖然還是被告知方向，可是參與制定方向的機會也會增加。

策略的最後決策者往往只有一個人，所以要補強就是在CEO層次而已。別的人，策略的要求也不是那麼需要，隨他們升職就可以了。

問：除了策略能力，價值體系是不是也是接班人選擇的標準？

答：副總級加入台積電，價值觀在面試就提出來；假如在此職位以前就加入，我相信他們也都是在價值系統裡頭成長的。

問：三、四十歲年輕人呢？

答：除了價值觀、執行能力，新血最大的重要性就是創新、隨時充電。年紀大了，新的ideas通常比較少。

問：現在很多製造業的問題是，該怎麼變得服務取向，台積電是怎麼轉過來的？

答：這是一個專業的策略問題，看得遠一點是避免把產品commoditize（商品大眾化）。我們的產品不可否認是硬體產品，固然我們有相當大的技術進入障礙，但是不夠高，所以被大眾商品化的可能性是蠻大的。唯一避免商品化的策略就是變成一種服務，提供客戶一個solution（解決方案），你能夠替他解決的都要解決。

解決客戶問題，利潤自來

比方說，公司內部的制度就不能以生產多少、良率多少、成本多低來打考績，而是要以怎麼樣解決客戶的問題來衡量。這是很重要的配套。通常的人都是一句口號：客戶至上。可是對外面喊客戶至上，裡頭考績卻是看你為公司賺多少錢。

我覺得，不要把為公司賺多少錢放第一，要真的把為客戶解決問題放在第一。這是高層的策略，對同仁可以不談利潤，不談這個月成本多少，只看客戶滿意度。高層有這個信心，只要這樣做，利潤就會來了。這在台積電是很成功的策略。

最近，陳俊聖去看我們的監察人麥可．波特（Michael Porter），傳了兩頁的筆記給我看。其中一句話是：low cost is not a business model（低成本不是商業模式）。我非常同意這句話，我也很高興波特講了這句話。如果講給很多台灣科技界的人聽，他們應該改變他們的作風。現在大家所有的商業模式就是非去大陸不可，因為大陸成本便宜。但是，別人也去大陸，不但是台灣，日本人也去，這就不能算是獨特的商業模式。

有系統的終身學習

問：身為創辦人，如何不斷提升自己的視野與能力？

答：最重要的是在年輕的時候，尤其在中學或大學，養成終身學習以及獨立思考的習慣與方法。

方法就是要有紀律、有系統、有計劃。系統是指一套一套的學問，並不是今天看一點小說，明天看一點歷史，後天看一點藝術，這是隨興、沒有系統的學習，效能很低。

獨立思考要有知識基礎。基礎隨著終身學習慢慢建立起來，累積思考的材料。

我怎麼跟上時代、怎麼學習？除了常常閱讀，在企業界漸漸有地位之後，我也參加很多經濟會議、智庫會議，尤其是國際的、知識廣的、學問比較深的、對會議主題了解比較深的。

我參加會議有兩個目的：主要是見到值得見的人。次要目的是能夠加速學習。

參加這種會議比閱讀學到更多。中國有句話說，聽君一席話，勝讀十年書。比方說，我跟季辛吉一起參加過好幾個會議，他談中東和歐洲還是相當瞭如指掌。聽他談，也許不是值十年，但也是值一個月的書。聽葛林斯班談國際經濟、美國經濟，也是如沐春風。這種會議我去蠻多的，一年總有兩、三次。

創辦人的好處是，如果公司成功了，會被人邀請去參加會議，你也要講話。我覺得不只是聽，自己跟這些年輕的人一起參與，腦筋動得更快。

問：哪些年輕的人？

答：蠻多參議員、企業界的人。比如我跟美國某家大石油公司的CEO就在一個panel（小組）裡討論加強企業監理制度的沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act）。我是那panel中唯一贊成沙賓法案的，企業幾乎無異議地反對。他最強力反對，他說為什麼要為了一個害群之馬，把所有人都當壞人？所有人都要承受負擔，一年花不只五百萬做監理制度？

我就告訴他，老實說，安隆案影響了美國在世界的領導能力。你說只有一個害群之馬，事實上不只一個，安隆只是最出名的。假如是六年前，安隆自己都會說他是好公司，不需要監理制度。

終身學習要有系統。其實安隆案很複雜，很多安隆的董事多年來都不知道安隆在做什麼，他們已經是蠻專業的。安隆案發生以後，這方面的書我看了至少十本左右，都是厚厚的。你會發現這很複雜，不是普通人能夠發覺的，即使一個很有背景的董事，每兩個月去董事會坐幾個鐘頭，根本就不會聽出來。

領導人就是全才

問：所以，一個成功的創業領導人，最重要的特質是什麼？

答：創業人不只要跟上時代、外在環境的變化，而且要比你辦的事業成長得更快，不然不能夠領導。

要創業，年輕、有guts（魄力）、有膽量、有衝勁、有entrepreneurship（創業心）就可以；但是很少創業能成長得非常棒，也很少創了業能夠幾年以後還能生存。

創業只是一個開始，假如要做得非常成功，後來所需的努力遠超過創業當初所需的努力。比如一、兩年中，公司一下子從幾個人變成幾十人，或是從幾十人變成幾百人，創業人很可能就遭遇他自己能力的瓶頸。

還有財務問題、人事問題、公司成長需要建立制度，種種都是考驗。所以創業人往往遭遇瓶頸就知難而退，或是找一個有經驗、年紀大一點、做過比較大單位的主管進來，創業者也許只做技術工作。

總之，很少創業人能夠比他創的業成長更快，能夠長遠地站在領導地位。這種人我稱之為全才。

問：怎麼樣培養全才？

答：我覺得全才教育應該是在高中，甚至於中學，愈早愈好。

全才教育就是培養在公民社會裡至少要做有用的人，其中傑出的就做領導人。

我十三歲在重慶南開中學讀書，校長張伯齡是個百分之百的教育家。他主張全才教育，校訓是「允公允能，日新月異」。他認為知識的傳授並不是學校教育最主要的目的，最主要的還是教你怎麼做一個公民社會的有用份子。當時傑出的人就變成全才，兼具德智體群。

現在的問題是：四個（德智體群）好像只有一個，全是傳授知識，而不是終身學習和獨立思考的方法。

我曾經在清大、交大演講全才教育，我問他們，領導人才需要怎樣的特質？結論是誠信、正直、承諾、民主自由的觀念、法治、公平、正義、市場經濟的觀念、獨立、自動自發、熱情。

我在南開中學不過兩年半，我受到的價值系統的印象很深刻。儘管時代變遷，當時有些價值是不變的，而且不應該改變，比如誠信、正直、承諾、熱情、自動自發。六十年前雖然不是這樣表達，觀念卻是一樣的。

可以帶走的盛宴

後來我中學畢業到美國念哈佛，受到的全才教育也是德智體群，那是我最興奮的一年。我的終身學習、獨立思考固然在中學開始形成，卻是在哈佛的第一年打下基礎。這一年，像是海明威講的巴黎，是一個可以帶走的盛宴。老實說，我到現在還在享受這個盛宴。

現在台灣有五年五百億的計劃，要有國際、世界第一流大學，我是審議委員之一，多數學校的proposal（提案），重點都是延請國外一流教授、增加設備。我覺得這個方向不完全對。

我覺得一個國際第一流大學的首要任務，應該是培養未來公民社會的領導人。假如只是培養有知識、有學問、有技術的個人，就會碰到一個情形：比方說，我們現在的社會，有能力的人不少，過去的教育並沒有失敗，失敗的是有能力的個人放在一起，整個社會不能運作。

五年五百億的proposal沒有說要建宿舍的。我認為大學生應該要住校，相同素質、大家都是狀元級的學生，將來要做領袖，要既競爭又合作，這樣的性格要培養出來，正確的價值觀要形成起來。

我在哈佛那年，一個宿舍大概一百個人左右，上課又有另外一批同學；上課的同學通常是住在另一個宿舍的，談得來可以花很多時間在一起，而且是二十四小時，七天在一起。我們競爭的是校刊，每天出刊，能夠替校刊寫點東西，被校刊用，是很珍貴的競爭機會。互相辯論也很珍貴。每天都有很多演講，通常都是議員、教授來演講。

同宿舍的學生都是天才級的，那時候我對西方文化不是那麼了解，念荷馬《伊里亞德》辛苦得要命，可是我最好的朋友他已經看過了。我看莎士比亞的劇本相當辛苦，可是有人就能朗誦。古典音樂我在中學的時候喜歡，可是不是那麼了解，宿舍裡頭有相當多人比我懂得多，我就跟他們一起聽波士頓交響樂團。那一年年紀輕，可以做很多事情、學很多事情。

問：所以全才教育非常重要？

答：除非做學術研究、做教授，就比較專門，可是在任何領域要做領導人才，就必須要是全才，台積電起碼就有五十個全才。

問：台積電怎樣培養領導人才？

答：我覺得價值觀對一個公民社會、對一個公司都很重要。公司要有一個共同的價值系統。

問：如何培訓人才呢？

答：培跟訓是兩個不同的事。培養只能從環境著手，不能變成一個一言堂，要鼓勵創新的意念。

縱然決定權大多在CEO身上，但是我都是聽了蠻多意見才做決策。假如只是一個人在講話，那是不太可能培養出創新的領導人才。所以，「培」是長期的工作，要有這個觀念、大家高級主管有共識，要建立一個開放的環境。

至於「訓」比較在專業方面。我覺得時下一流大學的訓練太多，好像當年我在MIT念碩士一樣，課程念得很努力，可是後來沒有用到。

當然我們台積的訓練幾年當中還是有用的，像我們訓練○．一三、○．一八就過時了，可是基本的東西還是永遠用得到。（蔣士棋整理）