EMBA雜誌 編輯部/文
我曾經擔任彼得杜拉克基金會（Peter Drucker Foundation）的董事會成員，在這十年期間，我有幸多次聆聽杜拉克演講。
現在之所以有如此多人喜愛引用杜拉克的名言，是因為杜拉克具有一項天賦：他能把言之有理的概念濃縮成一句話。我最喜愛杜拉克的一句話是：「過去的領導者知道該怎麼回答，而未來的領導者知道該怎麼問問題。」
因此，我給你的建議非常簡單：開始問問題。在現今這個快速變化的世界，假如你是一位領導者，你的部屬很可能是知識工作者。根據杜拉克對知識工作者的定義，知識工作者比主管更加了解自己的工作。當我們面對的是比我們更清楚工作狀況的部屬時，我們很難再告訴他們該做些什麼、或是該怎麼做。因此，我們必須向部屬提出問題，仔細聆聽他們的回答，並且向他們學習。
身為主管，我們應該專注於協助部屬提高工作成效，而不是評斷他們。請你開始問你的部屬：「我該怎麼做，才能幫助你變得更有成效？」問問題可以達成非常好的效果，這不只是理論而已，有許多研究證實，這是一項事實。我和摩根（Howard Morgan）曾共同發表一個關於培養領導力的研究，我們根據八家大型企業八萬六千多位受訪者的回答，得到了下列的結論。
在部屬與同僚的眼中，一個能夠提升成效的領導者，會徵詢同事的建言以尋求改進、傾聽這些建言、願意向周遭的人學習，並持續追蹤自我改進的成果；相反地，不提出問題，也不進行後續改進行動的主管，並不會被視為能提升成效的領導者，即使這兩種主管都參與同一個領導力發展計畫。
這個結論可說是一種常識。假如有人尋求我們的意見、傾聽我們的想法、試著向我們學習，並且追蹤他自身的改善進度，我們和他的關係自然會改善，而且他與我們的互動也會變得更有成效。
然而，問問題或許是一種常識，但真正加以執行的人卻少之又少。我的好友庫塞基（Jim Kouzes）曾進行一項研究，他請數萬名受訪者針對直屬主管的領導技巧打分數，然後將這些結果加以統計。結果發現，在部屬對直屬主管的滿意度方面，受訪者在「徵詢自我改進空間」這個項目的滿意度最低。
我們為什麼不問問題？這是因為在內心深處，我們害怕知道答案。
我可以告訴你我的一個親身經歷，作為例子。以我的年紀來說，我應該每年請我的醫生告訴我一些答案，也就是我的健檢結果。然而，我卻設法逃避了七年。
這七年來，我是怎麼告訴自己的？等我的飲食習慣「變健康」以後，我再去做健檢；等我的體格變好以後，我再去做健檢。
我到底在騙誰？我的醫生？還是我的家人？我只是在自欺欺人。直到我意識到，不問問題的結果，有可能比得知健檢報告的內容更可怕，這時我才改變原有的想法。而我是在目睹一位不注重健康的好友英年早逝之後，才有如此的領悟。
我了解到，尋求工作上的建言，其實也沒什麼大不了，而這個動作卻可以帶來改變。此外，你不只該向部屬問問題，也應該向同僚問問題。請養成習慣，詢問你的同僚：「我可以做些什麼，來讓我們的合作更順暢？」或是：「我的單位可以做些什麼，來協助你的單位？」
雖然幾乎所有的企業都提倡綜效（synergy）與團隊合作的價值，但很少有員工願意主動力邀其他單位的同事，一同團隊合作，創造綜效。
假如你是一位主管，你是否問過你的部屬，你該如何幫助他變得更有成效？假如你不擔任主管職，你是否曾問過其他同事，你可以做些什麼，來讓你們的合作更順暢？
假如你的答案是「不曾如此」或「不太常如此」，那麼你應該現在就開始這樣做。
文章來源：EMBA雜誌第307期（葛史密斯專欄）
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