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聯發科技蔡明介─從追隨者到領先者 「斜率看對不對，關乎一個企業的生死，」聯發科董事長蔡明介語出驚人。看似數學家的語言，隱藏著聯發科奠定手機晶片世界第三、ＤＶＤ光儲存晶片世界第一的祕密。 外界總將聯發科的商業成功，歸諸蔡明介的技術眼光，和切入市場的時機掌握。過去十年來，聯發科總在產品正要快速成長起飛、市場滲透率尚低的時候切入市場，以後進者黑馬之姿，在CD—ROM領域打敗飛利浦、松下，在DVD—ROM擊潰新力，更在手機晶片領域殺得德儀落花流水。 外界卻看不到，聯發科私底下開拓新產品的折騰與煎熬。七年前，營收僅一五三億、員工不到三百人的聯發科決定投入手機晶片研發，「那當然也是掙扎，」蔡明介坦白地說，「一下子要投入兩百多人、一燒要燒很多錢。每一次都說：『不成功、便成仁』。」開拓者的勇氣，總算有了代價。 二○○七年，聯發科最亮麗的一年。營收大幅成長四三％、達八○六‧七億，手機晶片市佔率也達一三％。身為全球前十大IC設計公司唯一的亞洲公司，聯發科充分善用亞洲優勢，攻下中國大陸白牌手機市場，還準備以中國為堡壘，揮軍新興市場，今年營收可望突破一千億大關。 聯發科，不一樣了。聯發科新竹辦公大廳，窗外樹影婆娑，廳內大牆工人正忙著將一片片寶藍色貼片貼到牆上，拼成聯發科的世界地圖，美國、中國、印度、愛爾蘭……。 近幾年積極併購海外軟體公司後，聯發科正悄悄從台灣IC拳王蛻變為全球營運的科技公司。聯發科也從十一年前的市場追隨者，轉型為技術領先者，今年已深耕WiMAX晶片，更即將推出３Ｇ手機晶片。 問起聯發科和世界領導IC設計公司高通（Qualcomm）、博通（Broadcom）的距離，喜歡深思的蔡明介倒是快人快語：「應該是沒有距離。」看來，聯發科下一個十年的目標，已經很清楚。 以下是專訪摘要 不確定的年代，企業應該謹慎保守。今年半導體只有個位數的成長、美國次級房貸火花不小，歐洲日本都受到波及。對企業來說，在營業額上野心不要太大，可是該做的事也不能停。對IC設計來講就是產品與技術研發。 自從八○年代PC ODM(設計代工）興起、生產轉移到亞洲來，這是過去十年中唯一的亞洲科技優勢。台灣抓到這個機會，很多的生產基地在這裡， 設計、服務也都在這裡，已經有接近市場的優勢。拿手機來說，聯發科也有接近市場的優勢。三、四年前，聯發科手機晶片剛開始時，著眼點是台灣的ODM。 充分利用中國優勢 結果證明，中國的機會更大。在中國，從沿海城市到內地，市場需求是一波波在增加。全球外包的趨勢下，中國第一波是當世界工廠，第二波是世界市場。其實早在DVD播放機晶片時代，聯發科就將中國視為市場與戰略跳板。聯發科從中國將DVD播放機晶片外銷到東南亞、印度或是俄羅斯、東歐、中南美。手機跟DVD晶片是同一個現象，只是規模比較大。聯發科的確是充分利用中國優勢。 印度市場正在興起，跟大陸六、七年前一樣，聯發科在印度除了研發，也派業務在那裡看可能的機會，讓中國手機賣到印度去。亞洲市場我們早就在開拓了。 國際一線手機大廠對我們也很重要。購併美商亞德諾（ADI）通訊部門，價值不在前進新興市場，而是建立與手機大廠的客戶關係。ADI通訊部門在美國、歐洲都有基礎，業務行銷針對國際手機一線大廠平常就在溝通，未來能讓聯發科更接近市場。 從產業進展的角度來看，現在已進入通訊與消費性的新時代。競爭很激烈，大家都在殺價。我們開玩笑說，只要是電機碩、博士做出來的東西，保證天天降價，不用碩、博士做的都可以天天漲，連燒餅都在漲價。科技來自科學，這是基礎，需要很多碩士博士。但是只有科技，沒有辦法差異化，還是只能降價。 對聯發科來講，差異化就是提供客戶完整的解決方案，讓客戶可以提早進入市場 (Time to market)。我經常講孟子的故事，孟子風塵僕僕去晉見梁惠王，梁惠王劈頭就問：「將有利於吾國乎？」我總用口頭禪「將有利於吾國乎？」來提醒，以客戶的觀點出發，為客戶創造最大的價值。 資本主義的本質，就是開放與競爭，資金、人才匯集在一起，因應市場需求。 從兩岸開放角度看，企業希望善用中國人才、人才能自由移動。中國當地這些電視、通訊標準，你在台灣怎麼做？你沒有當地市場的測試環境。基本原則應該是開放，至於有技術外流的問題，其實IC設計智財權跟技術的保護，企業比政府還關心。台灣IC設計產業很重要，可是日、美、歐半導體公司都在用中國人才、進入中國市場了，政府這種限制，正在傷害台灣IC產業競爭力。 大環境的限制，才是真劣勢 現在對大陸限制有兩種，一種是四○％上限，一種是採負面表列，像IC設計，限制不能移轉中國大陸。IC設計公司不是資產公司，四○％投資上限對知識經濟的產業來說，根本不是問題。所以鬆綁四○％的限制，並沒有解決我們的問題。IC設計產業不是去了中國就離開台灣，而是去善用資源、人才、市場，或是透過中國接觸其他新興國家市場。 過去政府對於人才來台灣，有限額、要提前申請，這都不合理。聯發科在全世界各地都有員工，很多專案是彼此互相合作、支援，如果只有歐美日員工能來台灣，而大陸員工卻要等申請核准，那要如何合作？又怎麼會有效率？大環境的限制讓我們沒辦法施展身手，那才是真正的劣勢。 兩岸一下子開放，百廢待舉。八年下來，意識型態從上到下貫徹，沒人敢去想。現在要開放，政府執行官員的想法有沒有跟上，是個挑戰。 企業可能有更大的空間、更自由的發展，企業的管理的能力就受到挑戰。我要擴張，我要管理流動頻繁的人才，企業是否有做好這個準備？ 聯發科是準備好了。我們從去年開始併購美國加州的公司NuCore 和ADI通訊部門，就是認為跨國界擴張是重要的。在去年之前，聯發科在中國、新加坡、印度也有買一些軟體公司。 台灣本身限制是市場太小，沒辦法測試你的產品，第二人才庫太小。聯發科要蛻變為全球公司，這兩項本來就是限制。所以併購也成為我們策略考量重點。 過去聯發科是市場的late comer，但是經過這十年，我們在藍光、TV已經是在領導群裡了，手機當然現在還是晚一點，還是要快速跟上。像WiMAX這些技術的開發，聯發已經是領先者。 我們現在要變領導者，更早切入產品、投入更多研發資源，卻不能像美國IC設計公司的高成本，這樣在台灣亞太地區原來的優勢就不見了。要怎麼有領先者的優勢，又不會失去過去成本、彈性、效率的優勢，這是我們的挑戰，也是管理團隊一直在探索的議題
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