台南府城舊市區的一條窄路上，八十多坪的三層樓透天厝裡，住著台灣第一幸福富豪、奇美集團創辦人許文龍。
這棟舊厝，是他在四十歲買下的。許文龍發跡後，是美國《富比世》富豪排行榜上的常客，但是他卻沒有住豪宅，現今仍住在這幢四十年前蓋的舊宅裡。
這的確不是你我想像中的豪宅，整棟房子除了樂器以及他收藏的畫作之外，沒有什麼奢華陳設，甚至他的董事長辦公室，也非常簡單樸實。
雖不住豪宅，但許文龍這幾年來卻熱心公益，推動奇美捐助新台幣十億元以上在台南都會公園蓋博物館。
從許文龍身上，我們看到他和股神巴菲特有許多相似之處。巴菲特雖然是全世界第二大富豪，但至今仍住在四十年前買的老房子裡。○六年捐出三百七十億美元給比爾蓋茲設立的基金會，回饋社會，不留太多錢給子孫。
對此，許文龍亦同。他認為，如果子女不懂得花錢，留太多錢給他們，會成為毒藥，因此，只要能照顧他們基本的生活需求就好。這個想法，也讓他更捨得從事公益事業。
愜意 放權的大智慧 連郭台銘都稱羨
全台灣的人都知道，許文龍不愛去辦公室上班，一個禮拜只去公司兩個半天，其餘時間，主要的行程就是海釣。平日待在家裡，他也少有電話，真難得有人找，也是釣魚老友打來相招出海。
比起一票台面上每天工作十二小時的忙碌企業大老，深居簡出的許文龍，可說是有錢又有閒、老來得十全，連鴻海董事長郭台銘、華碩董事長施崇棠都非常羨慕他的愜意生活，特地來請教他怎麼授權、怎麼做時間管理。
剛過八十歲生日，許文龍的一生，儼然是一部近代台灣經濟發展的演進史。從傳統產業到高科技，雖然許文龍無為而治，但十倍速成長的奇美龐大集團，愈來愈讓人難以忽視！
對於八十歲的許文龍來說，二○○八年是特別的一年，他剛過八十大壽，六月奇美電子將舉辦十周年慶，後年則是奇美實業五十周年慶。現在的他，生活從包子到電子、壓克力板到面板、石化到西洋畫，從兩萬元創業資本到五千億元營業額，四名創業夥伴到四萬名員工，許文龍旗下公司的經營學，一再被傳誦著。
這是自然睿智的許文龍！台灣的傳奇企業家。
八十歲的許文龍，生活過得自在輕鬆，企業又能不斷成長茁壯，他的經營管理哲學，一直是企業界努力學習的目標。
好幾位科技圈身價百億元大老闆向他請益時，總是不解地問他：「為什麼你的生活這麼優閒，我自己每天卻總是非常忙碌？」
「決不能想不開、放不下！」這是許文龍的標準回應。
「我覺得當董事長的人，應該花很多時間，深思公司的前途，不能忙於細節，」許文龍認為，這是領導人時間運用的問題，要放不放只在一念之間。
「用他，就要信任他！不信任他，就不要用他！」這是日本經營之神松下幸之助的金玉良言，許文龍無疑是做得最好的台灣企業家之一。
舉例來說，奇美電很早就看準液晶電視市場，面板規格跟同業主流都不一樣，這樣的大決定，都是由奇美電的專業團隊來評估。一般公司都是老闆想做什麼，底下員工就做什麼，但是奇美很自由，同仁認為對公司好的東西就是對老闆好，所以老闆不用花太多時間。
也曾經有其他企業家好奇，許文龍在釣魚的時候，是不是都在想公事，運籌帷幄集團版圖？也曾經有人說，許文龍是不是從跟大魚搏鬥的過程中，獲得成就感？
不過，許文龍坦言，他在釣魚時，就是在休閒，從來不去想公司的事情！釣起大魚時的成就感，更是一點都不重要。
許文龍說，他就是喜歡看海，尤其是朝陽升起時的一片光暈，是最有美感的！所以他去釣魚，就是單純在享受。
許文龍自承，他自己經營事業，很少受人影響。這麼多年來，很多人都對他有意見，但他還是堅持自己的路。「當然，我自己有看法、有主見，也是一個董事長應該的！」他微笑著說。
這是許文龍智慧的深度。
仁厚 拒絕購併提議 只因奇美不裁員
前兩年，面板景氣最差的時候，不少人建議奇美電子，應該採取購併其他面板小廠，在面板出貨規模上，取得躋身世界第一的入場券。事實上，當時也有人主動提議，推動購併。不過，許文龍拒絕的原因，卻讓眾人萬萬想不到。
「我真的想買，但是沒辦法用這麼多人！」許文龍強調，公司之間彼此購併，目的除了要擴大營運規模之外，最重要的是刪減成本，也就是要裁員，但是大家都知道，奇美不喜歡裁員，所以就沒有繼續下去了。
因為裁員會造成很多基層同仁，還有同仁家庭的困擾，影響層面極廣，甚至會造成社會問題，奇美無法下這個手。
七年前，奇美電收購日本ＩＢＭ旗下的國際顯示器公司（ＩＤＴ），雖然只是一座老的三代廠，但重點是取得了人員與技術。他們都知道哪些地方該不該弄。
許文龍說，雖然這個案子的缺點是在硬體上多花了錢，付出了很高代價取得技術，但是總的來說，真的值得！
許文龍對於能夠藉由購併成功擴大營運規模的公司，一向抱持高度敬意。以友達來說，一次是在八年前聯友合併達碁、一次在兩年前友達合併廣輝，都讓友達快速成長，現在已是世界第一大了，許文龍就非常讚賞。
謀略 經營壓克力產業 展現經營大智慧
許文龍的智慧光芒，不是到老年才漸漸展露出來的，而是數十年來逐步淬鍊而成。他從年輕時期，經營壓克力與ＡＢＳ產業，就很有大策略。
日本公司早年在做壓克力時，在兩片玻璃中灌注壓克力，成型後花很多人力把玻璃洗乾淨，但是也因為這樣的作法，導致人工成本很高，但是奇美省掉這個清洗的步驟，所生產的壓克力在市場上是「次級品」，但是做廣告招牌的壓克力掛在空中，沒有人看得見小瑕疵，如此一來，奇美就把生產成本降下來了。
一級品壓克力用在檯燈燈罩上，是人眼看得到的地方，但是奇美卻開拓出本來不存在的次級品市場，因而大獲全勝。
常有人不了解奇美的壓克力技術來源，事實上是許文龍當年向三菱嫘縈用高價買產品，原本一斤只要○．六元，奇美付了超過兩元，三菱也願意派技師來指導。對於中小企業來說，若沒錢一次買下技術，可以透過加價買原料的方式，去取得技術，對三菱來說，它們一方面賺到了價差，一方面也穩固了奇美穩定的大單。
壓克力的大放異彩，是觀念與策略得宜，至於奇美ＡＢＳ（塑膠粒）能夠做到世界第一，也是一個觀念的成功！
奇美沒有把ＡＢＳ視為工程塑膠類，而是一個泛用的材料，許文龍認為，這就好像是開自助餐廳，如果別家公司可以做一百道菜，個個都是利基型產品，但是量做不大，成本降不下來，不容易成功。
但是奇美正好相反，只做三道菜，走生產導向，因為量大、成本降得下來，所以極具競爭力。許文龍比喻說，這就像人們點日式定食，主要的日本料理精華就統統包含在內了。
另外，再加上公開的「一價制」，客戶都知道產品的價錢，所以奇美就可以不需要業務人員，讓交易過程變得更為簡單、更為直接。
一九八七年十二月，奇美與美國阿科（ＡＲＣＯ）公司簽訂十年的ＳＭ供貨契約，公開生產成本結構，售價直接依不同時期的成本來加碼。因為兩邊都很講信用，所以簽約後，雙方就不用再議價，都省下業務人員的費用，以及來回談判價格等多餘事項。
表現在企業經營上，許文龍有放權的大智慧，但他鮮為人知積極的另一面，是展露在社會責任與公益上...
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