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「提醒自己『我快要死了』，是我面臨人生重大抉擇時，最重要的工具。因為幾乎所有事，包括外界的期待、榮耀、對困窘或失敗的恐懼，在面對到死亡時全都消逝了，只留下那些真正重要的東西。」6年前，蘋果（Apple）執行長賈伯斯（Steve Jobs）在美國史丹福大學的畢業典禮上，侃侃而談自己當時面對胰臟癌死亡威脅時的豁達心態。

6年後的現在，賈伯斯再次因為胰臟癌復發惡化，而向公司告假，而且這次休假還是無限期的。儘管ipad2上市記者會上賈伯斯的意外現身，粉碎了美國小報「賈伯斯只剩6個星期可活」的謠傳，但他孱弱消瘦的身軀，還是讓外界擔憂賈伯斯的健康狀況與蘋果的未來。

雖然外界不知賈伯斯究竟是否已認真思考蘋果的接班人計畫，但未來接班人能否維持蘋果在科技產業的霸主地位，仍舊是蘋果股東與科技迷最關心的事。

從賈伯斯事件來看，也讓人不禁思考：身為一家企業的關鍵核心人物，在他準備交棒時，究竟該做哪些事呢？

即將卸任CEO的最後一個100天

這個問題的答案其實並不簡單。在目前管理學界，並不乏各式書籍探討一個新任執行長在走馬上任後的100天內，如何能快速進入狀況，並做到「政通人和」的境界。但對於「即將卸任的執行長在最後100天究竟該做哪些事，才能讓企業維持在最佳狀態下，以安然度過領導權力的過渡期」議題，卻顯少著墨。

提供協助與經驗分享，為新任CEO鋪路

因此，每位即將卸任的CEO都應該反問自己，「如果我還有N年的時間，我會不會努力推動組織變革、累積營運動能呢？」如果答案是肯定的，那就請放手去做。另外，即將卸任的CEO也別吝於對新任CEO提供任何可能的協助。對於繼任者來說，如果藉由前CEO的深刻觀點與經驗分享，來認識企業與組織，都將是極為寶貴的資訊。

當企業高層面臨權力交接的過渡期時，組織極有可能處於「虛耗」狀態，因為大部分員工總是容易把注意力放在：新任領導人的行事風格為何、新領導團隊是否會對組織生態產生嚴重衝擊。

員工的觀望態度將讓企業發展處於原地踏步的困境。為了避免產生發展「斷層」的情形，即將卸任的CEO可要求管理團隊針對目前公司的營運狀況、進行中的重要計畫、未來發展戰略等關鍵事項，詳細列出細項來討論。必要時還可邀請新任CEO與董事會參與相關會議，讓新任CEO能盡快上手、董事會也可完全掌握企業現狀。

進行必要的人事調整，減少領導過渡期的虛耗

曾經，有一位即將離職的CEO，解雇了一位年資超過20年的資深主管，因為這名主管對於公司發展將產生嚴重的負面影響。這樣的解雇決定，也讓這位CEO贏得了掌聲與認同。

不少要卸任的高階主管，多會抱持著一種心態――「多一事不如少一事，我就安穩地度過任期的最後一段日子」。但是如能大刀闊斧地進行人員調整、解雇組織內麻煩人物，其實都將為公司、新任CEO帶來極大的助益。畢竟繼任的CEO在就任時，還搞不清楚所有狀況，在短期內多半不會進行大幅度的人員調整，以避免犯眾怒。等到新CEO真正瞭解組織狀況時，公司可能因為這些麻煩人物而虛耗已久。

即將卸任的CEO在離職前究竟該採取哪些行動，並沒有一個標準答案。要如何能下台得漂亮，又可透過有組織、積極的作為，為公司和新任CEO創造寶貴的財富，都是一門高深的「藝術」。

新任CEO第一個100天的關鍵要務

不只是CEO的下台藝術值得討論，那些「空降」或是從內部拔擢的新任執行長，要如何安然度過權力交接期，也相當值得探討。目前坊間有不少「新任CEO第一個100天的關鍵要務」的相關著述，但對於不少臨危授命的執行長來說，當企業面臨轉型或是大環境局勢危急時，100天的數字甚至是一個奢求。

全球網通設備大廠瞻博網路（Juniper）現任執行長強森（Kevin Johnson），在2008年9月就任後的第5天，就遭逢當時美國第四大投資銀行――雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）破產倒閉事件，而隨後引爆的金融海嘯事件，更讓全球企業面臨空前挑戰。

強森原先是微軟（Microsoft）的平台與服務事業部總裁，每年掌管超過200億美元的業務規模。相較於微軟的平台與服務事業部，瞻博網路的年營業額大約是30至40億美元之間，瞻博董事會聘任強森的原因，就是想借重他在微軟的豐富晶粒，以擴大瞻博的經營規模。

上任後的強森，並沒有把金融海嘯視為危機，反而把它視為轉機。強森認為，瞻博要擴大企業規模，就得進行變革。在經濟昇平時刻，要在組織內推動改革，並非一件容易的事，這可能造成不少員工與既得利益者的反彈。然而，在金融海嘯的非常時刻，危機會給組織內成員一個接受變革的理由。

強森在他就任後的第一個100天，不僅積極推動變革，還讓組織內的各個團隊緊密結合，以團結面對危急時刻。

【完整內容請見《管理雜誌》442期】

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