「要成為一個高品質,而不是『貴』的醫療服務品牌,醫院才能永續發展。」成大醫學院附設醫院院長陳志鴻,是國內心臟科權威,投入大半生研究「心」,幫病患治療「心」。

但很多人不曉得,他除了精通心的「生理面」,更懂得善用「心的領導智慧」。在健保總額給付制上路後,許多醫療機構陸續傳出財務警報之際,陳志鴻用心帶領這家公立醫院,以「高品質」創造利基,去年總營收成長15%,站穩南台灣醫療服務品牌領導地位。


整合團隊資源 創造利基


今日,醫療院所如雨後春筍般林立街頭,病患要找好醫生、要看出名的醫療服務品牌,選擇很多。看病,不再是件難事。


回顧70年代,台灣南北醫療資源仍嚴重失衡。由於南部資源不足,醫師舞台有限,許多從南部北上學醫的學生,畢業後選擇留在原地發展,不願回到家鄉服務。


直到1988年,政府為平衡南北醫療資源失衡,設立的南台灣唯一國立大學附設醫院──成大醫院,開始營運,情況才開始轉變。那一年,陳志鴻已是台大醫學院心臟科副教授,在醫界小有成就,但他選擇回到「舞台」仍未搭建好的家鄉服務。


他回憶,早年在台大醫院服務時,常看到有些老夫婦連夜趨車北上求醫,但仔細一問,才發現他們的病情並不嚴重,因在南部一直治不好,只得北上尋求更好的治療。


「好的醫療服務,應該是具方便與可近性。」一方面,陳志鴻希望以所學回饋家鄉;另一方面,他認為,「能見證一家新醫院,從基底開始成長,是件很有開創性且難得的事!」那時的他,身披白袍,心底的企圖心卻很澎湃。


醫院草創初期篳路藍縷,幾位開路前鋒奠下深厚根基,成大醫院很快就在南台灣闖出名號。2003年,陳志鴻走馬上任擔任院長,很想要有一番作為,但院長這位子,不如想像中容易勝任。


在他上任前一年,中央健保局改變「按件計酬」的給付方式,開始實施「總額給付制」,多少影響醫療機構營運,很多醫院都面臨財務危機。


陳志鴻指出,成大醫院體質上是公家單位,看似不需「愁」錢,但政府補助金約占醫院支出的5%,剩餘的95%,醫院得自行負責。新制度運轉,也給成大醫院帶來不小衝擊。


「醫院要有好的績效,才能做更多的事。」陳志鴻說,濟世救人的醫院談營利,太過功利;但沒有獲利,醫院難永續經營,更遑論提供更好的醫療設備及技術。


況且,身為大學附設醫院,肩負「教學、研究、服務」重責,醫院逾半醫師,身兼教職,要衝刺研究成果,也得為醫院「拚業績」,取得兩者平衡,並不容易。


面對困難,學「心」的陳志鴻明白,唯有和醫院成員,用「心」溝通、凝聚共識,整合團隊資源與力量後,才能成就大業。


「我相信,只要確立明確的目標,把全部的人都call(聚集)起來執行,就有很大的力量,成就一個成功的醫療服務品牌。」他說,現在很多治療都需要跨科,專業整合資源,善用團隊力,才能提供病患完整的服務套餐。


活絡組織 落實人才培育


為了讓團隊「心」更加凝聚,強化醫院的溝通文化,陳志鴻在醫院裡舉辦「主管共識營」,讓所有主管在例行會議外,還能利用周末共聚一堂。另外,他有一個聆聽眾人意見的平台,尋求醫院未來發展方向與願景的共識。


「溝通,要真的通才行。」陳志鴻說,權威式的鞭策,很難取得大家信服,領導者要以身作則,尊重每個人的專業,與大家溝通、取得共識後,政策才能向下執行。


身為醫院同仁票選的最高領導人,陳志鴻自有一個大展身手的舞台,但他也為別人搭建舞台,贏得下屬信服。


陳志鴻充分授權,且打從心底讚賞部屬的表現,「要真心欣賞每個人的成果,讓每個人對工作都有成就感,才能取得大家認同。這也是和大家溝通的重要環節。」他自信的說。


他也從組織面調整,讓每個人適得其位,都有表現的機會。由於成大醫院的組織編制仍受政府規範,為讓組織更靈活,陳志鴻在行政上,致力「去公務員化」,建立「院聘主治醫師」制度,在不占政府規定的員額編制下,增聘更多院聘主治醫師,讓院聘主治醫師成為醫院的人才活水。


這讓年輕主治醫師有機會在成大留任兩年,思考未來發展方向。院方也會評估,將有限的專任醫師職缺留給合適的醫師,一方面落實醫院人才培育,另一方面也形成過濾機制,留下更多和醫院有共識的人才。


改善流程 提升病患滿意度


有了團隊共識,就容易在組織內推動策略。陳志鴻一直認為,即使外在環境變化,「優質的醫療品質」是醫院永續發展的重要基礎,才能創造醫療服務品牌的價值。


2004年,陳志鴻把成大醫院行政效率較差的「品質委員會」,轉變為「品質管理中心」,設有醫療品質組、病人安全組、行政品質組及教育訓練組等,推動品質內化概念。


透過品管中心運作,陸續引進「品管圈」、「關鍵時刻」(MOT)等制度,從流程中改善醫療品質,提升病患滿意度。同時,舉辦部門品管比賽,讓全院品管動起來!


陳志鴻說,當品質概念徹底落實為實際行動,就會形成與眾不同的組織文化,也反映在醫療服務上。


例如,是成大腫瘤中心引進「個案管理師」制度,由資深護理人員扮演病患的貼身「醫療母親」,細心照顧病患求診的每個環節,強化醫療照護的完整度與細緻度。


在推動品管小有成果後,陳志鴻決定帶領成大醫院競逐「國家品質獎」。


參賽過程中,成大醫院以院長室為決策小組,由品管中心擔任總協調單位,並聘請外部顧問輔導,同時設「領導與經營理念」、「策略管理」、「研發與創新」等任務編組,有如在院內推動EMBA課程,全員勢在必得。


去年第一次參賽,成大醫院順利獲得「2007年國家品質獎」。陳志鴻說:「醫院是教學機構,也是學習型組織,」參加比賽的過程,全院上下都能學習到企業品管的手法,再轉化成醫務管理,有效帶動醫院品牌升級。


推動品管,讓成大醫院加速成長。去年,健保總額只成長4%,成大醫院總營收卻成長15%,還讓員工分紅,陳志鴻驕傲的說:「不景氣也可以有賺錢的企業。」


而他憑藉的是,以「心的領導智慧」,把公家醫院企業化經營,把醫療服務品牌化經營。


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