「要成為一個高品質，而不是『貴』的醫療服務品牌，醫院才能永續發展。」成大醫學院附設醫院院長陳志鴻，是國內心臟科權威，投入大半生研究「心」，幫病患治療「心」。
但很多人不曉得，他除了精通心的「生理面」，更懂得善用「心的領導智慧」。在健保總額給付制上路後，許多醫療機構陸續傳出財務警報之際，陳志鴻用心帶領這家公立醫院，以「高品質」創造利基，去年總營收成長15%，站穩南台灣醫療服務品牌領導地位。
整合團隊資源 創造利基
今日，醫療院所如雨後春筍般林立街頭，病患要找好醫生、要看出名的醫療服務品牌，選擇很多。看病，不再是件難事。
回顧70年代，台灣南北醫療資源仍嚴重失衡。由於南部資源不足，醫師舞台有限，許多從南部北上學醫的學生，畢業後選擇留在原地發展，不願回到家鄉服務。
直到1988年，政府為平衡南北醫療資源失衡，設立的南台灣唯一國立大學附設醫院──成大醫院，開始營運，情況才開始轉變。那一年，陳志鴻已是台大醫學院心臟科副教授，在醫界小有成就，但他選擇回到「舞台」仍未搭建好的家鄉服務。
他回憶，早年在台大醫院服務時，常看到有些老夫婦連夜趨車北上求醫，但仔細一問，才發現他們的病情並不嚴重，因在南部一直治不好，只得北上尋求更好的治療。
「好的醫療服務，應該是具方便與可近性。」一方面，陳志鴻希望以所學回饋家鄉；另一方面，他認為，「能見證一家新醫院，從基底開始成長，是件很有開創性且難得的事！」那時的他，身披白袍，心底的企圖心卻很澎湃。
醫院草創初期篳路藍縷，幾位開路前鋒奠下深厚根基，成大醫院很快就在南台灣闖出名號。2003年，陳志鴻走馬上任擔任院長，很想要有一番作為，但院長這位子，不如想像中容易勝任。
在他上任前一年，中央健保局改變「按件計酬」的給付方式，開始實施「總額給付制」，多少影響醫療機構營運，很多醫院都面臨財務危機。
陳志鴻指出，成大醫院體質上是公家單位，看似不需「愁」錢，但政府補助金約占醫院支出的5%，剩餘的95%，醫院得自行負責。新制度運轉，也給成大醫院帶來不小衝擊。
「醫院要有好的績效，才能做更多的事。」陳志鴻說，濟世救人的醫院談營利，太過功利；但沒有獲利，醫院難永續經營，更遑論提供更好的醫療設備及技術。
況且，身為大學附設醫院，肩負「教學、研究、服務」重責，醫院逾半醫師，身兼教職，要衝刺研究成果，也得為醫院「拚業績」，取得兩者平衡，並不容易。
面對困難，學「心」的陳志鴻明白，唯有和醫院成員，用「心」溝通、凝聚共識，整合團隊資源與力量後，才能成就大業。
「我相信，只要確立明確的目標，把全部的人都call（聚集）起來執行，就有很大的力量，成就一個成功的醫療服務品牌。」他說，現在很多治療都需要跨科，專業整合資源，善用團隊力，才能提供病患完整的服務套餐。
活絡組織 落實人才培育
為了讓團隊「心」更加凝聚，強化醫院的溝通文化，陳志鴻在醫院裡舉辦「主管共識營」，讓所有主管在例行會議外，還能利用周末共聚一堂。另外，他有一個聆聽眾人意見的平台，尋求醫院未來發展方向與願景的共識。
「溝通，要真的通才行。」陳志鴻說，權威式的鞭策，很難取得大家信服，領導者要以身作則，尊重每個人的專業，與大家溝通、取得共識後，政策才能向下執行。
身為醫院同仁票選的最高領導人，陳志鴻自有一個大展身手的舞台，但他也為別人搭建舞台，贏得下屬信服。
陳志鴻充分授權，且打從心底讚賞部屬的表現，「要真心欣賞每個人的成果，讓每個人對工作都有成就感，才能取得大家認同。這也是和大家溝通的重要環節。」他自信的說。
他也從組織面調整，讓每個人適得其位，都有表現的機會。由於成大醫院的組織編制仍受政府規範，為讓組織更靈活，陳志鴻在行政上，致力「去公務員化」，建立「院聘主治醫師」制度，在不占政府規定的員額編制下，增聘更多院聘主治醫師，讓院聘主治醫師成為醫院的人才活水。
這讓年輕主治醫師有機會在成大留任兩年，思考未來發展方向。院方也會評估，將有限的專任醫師職缺留給合適的醫師，一方面落實醫院人才培育，另一方面也形成過濾機制，留下更多和醫院有共識的人才。
改善流程 提升病患滿意度
有了團隊共識，就容易在組織內推動策略。陳志鴻一直認為，即使外在環境變化，「優質的醫療品質」是醫院永續發展的重要基礎，才能創造醫療服務品牌的價值。
2004年，陳志鴻把成大醫院行政效率較差的「品質委員會」，轉變為「品質管理中心」，設有醫療品質組、病人安全組、行政品質組及教育訓練組等，推動品質內化概念。
透過品管中心運作，陸續引進「品管圈」、「關鍵時刻」（MOT）等制度，從流程中改善醫療品質，提升病患滿意度。同時，舉辦部門品管比賽，讓全院品管動起來！
陳志鴻說，當品質概念徹底落實為實際行動，就會形成與眾不同的組織文化，也反映在醫療服務上。
例如，是成大腫瘤中心引進「個案管理師」制度，由資深護理人員扮演病患的貼身「醫療母親」，細心照顧病患求診的每個環節，強化醫療照護的完整度與細緻度。
在推動品管小有成果後，陳志鴻決定帶領成大醫院競逐「國家品質獎」。
參賽過程中，成大醫院以院長室為決策小組，由品管中心擔任總協調單位，並聘請外部顧問輔導，同時設「領導與經營理念」、「策略管理」、「研發與創新」等任務編組，有如在院內推動EMBA課程，全員勢在必得。
去年第一次參賽，成大醫院順利獲得「2007年國家品質獎」。陳志鴻說：「醫院是教學機構，也是學習型組織，」參加比賽的過程，全院上下都能學習到企業品管的手法，再轉化成醫務管理，有效帶動醫院品牌升級。
推動品管，讓成大醫院加速成長。去年，健保總額只成長4%，成大醫院總營收卻成長15%，還讓員工分紅，陳志鴻驕傲的說：「不景氣也可以有賺錢的企業。」
而他憑藉的是，以「心的領導智慧」，把公家醫院企業化經營，把醫療服務品牌化經營。
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