要建立高績效、價值觀一致的企業文化，需要三個前後息息相關的整合步驟： 1、釐清績效表現的期待值。 2、以行為語彙定義價值觀。 3、要求領導人與員工能夠當責。
【撰文／Ken Blanchard】
領導人若能清楚定義企業存在的理由（使命）、以及「良好的企業公民」應該是什麼樣子（價值觀），就能長期成功傳達並支撐績效表現與員工滿意度。建立充滿使命的文化──要求員工能夠當責，在設法落實組織所公開的價值觀時，還能同時努力提升績效，設法讓績效表現超越期待值──這是企業領導人在今日市場上的重要任務。
要建立高績效、價值觀一致的企業文化，需要三個前後息息相關的整合步驟：
1、釐清績效表現的期待值。
2、以行為語彙定義價值觀。
3、要求領導人與員工能夠當責。
能夠成功建立高績效、價值畫一文化的組織，都有下列這五個重要的成功特色：
1、資深領導團隊必須切實投入長期的過程。整個資深領導團隊都必須擁抱與推崇文化變革的過程，他們必須以「一心一德、貫徹始終」的統一口徑，帶頭往前衝。就好像不能把呼吸的責任交給別人，資深領導人也不能把開創文化、維護文化、或調整文化的責任，託付給旁人。在（以行為語彙）定義價值觀與傳達價值觀時，眾人會以高標準來要求資深領導階層。文化轉型是一個持續的過程，永遠也不會有結束的時候。
2、必須以行為語彙來定義價值觀。這是讓你希望鼓勵的行為能夠變得可觀察、可觸及、可衡量的唯一方法。到頭來，你在意的不是某人的信念或態度，而是他們在每一天的每一次互動中，對每位上司、同儕、客戶與相關人士，所展現出來的符合價值觀的行為。
3、完成承諾的績效表現與展現出符合價值觀的行為，都是永久的責任。結果管理必須迅速而一致。績效表現與落實價值觀若能達到標準、符合期待，會有什麼樣的正面結果，必須加以描述並落實。讚美並鼓勵你希望達成的績效表現與價值觀展現。如果績效表現未能符合標準，或者未能展現出符合價值觀的行為，也必須切實落實負面的結果。無論是任何階層任何人的行為，只要不符期待，都不應該加以容忍。
4、所有員工都必須全程參與，並接受各階段的文化轉型，這點非常重要。這個過程不是「靠公告來管理」──也就是領導人光是向大家說明新的期待事項，不邀請眾人提出想法，也不要求大家（包括他們自己）持續負起執行之責。要想讓全體員工都能擁抱目標文化，就必須讓員工參與釐清文化內容的過程。員工必須協助定義新文化對他們（以及他們的上司與同儕）的要求內容，並承諾加以落實。
5、一步一步來。先在可控制的範圍內進行變革。不要一次就想改變整個組織，以組織能夠忍受的速度來推進。先從組織的某個獨立單位──某個部門、分部、工廠、或區域辦公室──開始，以瞭解整個過程進行的狀況。然後再選擇組織的另一個獨立單位，開始進行變革，此時以前一次推動變革的經驗為基礎，修改並加強整個推動過程。一再反覆這樣的流程，直到觸及整個組織為止。
【完整內容請見《管理雜誌》471期】
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