追求卓越之外，企業想拉大跟競爭者的距離，需在設計、行銷、品牌上，放膽創新，除了觀念，管理大師今年開出了實戰守則……。
二十年前，《天下》推出《追求卓越》暢銷書以來，湯姆．畢德士（Tom Peters）已經成為「管理大師中的大師」，他提倡的「最佳典範（best practice）」企業學習，也成為全球企業的經典教材。
但是，當所有企業都彼此學習，快速達成最高效率的標準時，除了堅持「學習型組織」的孜孜不倦，還可以怎樣拉大自己與競爭者的距離？
「大師中的大師」開始不耐煩，畢德士在全球都面臨中國、印度廉價競爭的時候，開出的藥方是：大膽釋放出組織裡的「創造性瘋狂」吧！
不僅要在設計上大膽投資，培養組織內的「怪人（freaks）」，用大家都沒有想過的眼光，找出全新的市場需求；更要用全新的角度重新定位「領導力」，來領導組織往「重新想像」的方向前進。
這個大膽的宣言，他在二○○三年出版的《重新想像（Re-imagine）》書中，已經說過。今年，他推出這本書的「續集」，四本實際「執行」書中概念的教戰守則：《趨勢》、《領導力》、《設計》、《人才》。
領導的五十個新角色
雖然觀念與《重新想像》類似，但新書中，作者加了許多新實例，更大膽重新設計了管理類書的包裝，用大量圖片、美術字體、甚至每本只有一百五十頁的篇幅，讓讀者很快就掌握書的重點。有些篇章甚至像是可以直接撕下來，貼在牆上，作為每天提醒自己培養「創造性瘋狂」的「十大守則」。
以《領導力》為例，他用書的一半篇幅，討論領導者的五十個新角色：「領導者是創造機會的人」、「領導者是敢說『我不知道』的人」、「領導者最愛混亂」、「領導者需要照顧細節」、「領導者懂得何時生氣」、「領導者知道等待」、「領導者榮耀反叛者」、「領導者喜歡『怪人』」、「領導者會犯錯」、「領導者是最會學習的人」、「領導者愛才」等等。
在紛亂的環境中領導，「最偉大的領導就是最會說故事的人，」畢德士分析邱吉爾、戴高樂、林肯等人的典範，說明「戰國時代」全球競爭的新領導力。
因此，書中也教你怎樣說故事、說哪種故事最能打動人、以及怎樣創造「驚嘆號計劃（wow project）」來重寫組織的故事。
他更進一步說明，「女性主管」來臨的時代，應該怎樣掌握女性領導人的新企業文化。
以往強調競爭的文化，現在必須合作；以往用規定管理，現在需用關係進行管理；以往用命令的口吻，現在需改成探詢的口吻；以往「必須知道」的資訊，現在變成「希望分享」的資訊。
除此之外，畢德士選了《設計》這個主題，來對「創造性瘋狂」做抽絲剝繭的剖析。
「創新」這個已經被唸出繭來的老詞，在他圖文並茂的新書中，有了很具體的呈現：
一、設計不光是我「喜歡」，必須是「強烈喜歡」的「強烈情緒」與「深層感動」。
二、設計是憤怒的表現，不光是得意的淺笑，而是想尖叫的感情。
三、設計是強烈喜歡、與憎恨間的抉擇，不是「還可以」的選擇。
四、設計是讓產品或服務使用經驗脫穎而出的唯一關鍵。
五、設計不光是產品外觀是否夠炫，也是服務是否夠貼心。
六、不分對外或對內的服務，設計都很重要，因此採購、財務、訓練部門，都需要有設計的人才。因為漂亮的財務報表，跟精品一樣有價值。
七、而且，設計不如想像中花錢。小地方的改善（吉列刮鬍刀、量販店的服務路徑等）都是發揮設計附加價值的所在。
行銷大師科特勒（Phil Kotler）說，「我希望企業多花錢設計傑出的產品與服務，這比付廣告公司大筆金錢，叫他們用心理操作的方式讓客戶購買，有價值得多。」
培養設計能力的十七個習慣
真正有心在組織裡培養設計的能力，畢德士建議用大分貝的組織動員，來達成目標。其中，有十七個組織必須盡全力培養的習慣。
一、每個會議的主題，都帶上設計
二、每個專案的成員，都有設計專業參加
三、配置專屬空間，展示公司成功的設計作品與流程
四、設立鼓勵設計的獎項
五、員工對外爭取到的設計獎項，列入考績計算
六、每個團隊都尊重多元、不同的意見
七、每個訓練都有設計相關課程
八、學會使用「設計的情緒語言」，例如蘋果電腦創辦人賈伯斯最愛說，「瘋狂地偉大！」
九、在企業內創造專屬的「設計督察員」，所有不夠創新的設計統統不能通過
十、成立設計評估委員會
十一、公開宣布企業文化的核心之一，就是設計
十二、定期請首席設計師在「社員大會」中演講、報告
十三、在管理高層，成立「設計」部門
十四、企業的「設計總監」應同時擔任董事會董事
十五、公司牆上隨時可見「偉大的」平面設計圖片
十六、贊助藝術團體
十七、每半年、一年進行一次設計總體檢，結果應登錄在公司年報
要釋放組織的「創造性瘋狂」，必須吸引、培養夠多敢於表現的個人。而且，在工作變動加劇的年代，每個工作者也需懂得把自己的天分，當成「品牌」好好經營。
在《人才》書中，畢德士不僅建議工作被「外移」走的個人，如何培養新能力，更指出在嬰兒潮大量退休時，如何藉培養科技能力，不斷「重新想像」自己的工作生命。
事實上，組織中的大部份人，都不是習慣放膽創新的人才，因此領導人應設計什麼樣的專案、創造何種偉大工作經驗，動員這批以往不願、不敢創新的人才，往有更高附加價值的方向前進，也是管理大師畢德士努力提出的內容。
九月母親病危中，畢德士接受《天下》的獨家專訪。儘管一夜沒睡，但他的聲音仍親和有力。
雖然台灣許多企業領導人的看法，跟他大力提倡以設計、行銷、品牌勝中國的策略方向相左，但今年六十三歲「大師中的大師」，仍然呼籲美國、韓國、台灣、新加坡，甚至紐西蘭，要勝中國只有一招：就是加強設計、行銷、品牌的能力……。
湯姆‧畢德士：行銷品牌是我們唯一剩下的競爭力！
問：對台灣的企業來說，專心成為全球最好的執行者、供應商，已經足夠讓他們在全球佔有關鍵性的影響力。而且，在媒體分散、通路革命的今天，台灣首屈一指的廠商會問：為什麼我們需要打品牌？又昂貴、結果又不確定？你的看法為何？
答：我絕對同意，產品要領先全球。否則就像賓士過去六年來的表現，因為產品品質變差，賓士的品牌吸引力也跟著受損。因此不管你的產品是電子零件、或塑膠，產品品質還是第一重要。
當然，產業的差別也很重要，若你是南韓的現代造船廠，需要花在建立品牌上的努力，絕對不如面對大眾消費者的可口可樂。
然而，大約一年半前，我受邀到新加坡參加名為「新加坡品牌（Brand Singapore）」的論壇，當時前總理李光耀的致詞跟你剛剛說的很像：過去二十五年，我們很成功，無論在金融服務、製造上，新加坡的執行力都領先全球、是東南亞的榜樣，但獨缺品牌。
現在，面對中國大陸的競爭，光在執行力上領先已經不夠，需要讓全世界知道帶著新加坡品牌的產品就是「精品」，因此新加坡政府贊助那次論壇來整合全國往新方向努力。
泰國也進行類似議題的論壇。總理戴克辛最近砸大錢推「曼谷流行城市」的國際文宣，因為儘管泰絲名聞遐邇，但跟中國絲在成本上也不能競爭，因此唯一的生存方式，就是定位自己是「流行絲織品的代言人」。
因此，不論你是什麼產業，在今天這個愈來愈擁擠的市場，不管你製造得再怎麼精緻，都會直接受到中國廉價品的競爭，因此非做點什麼讓自己在眾多競爭者中「脫穎而出」。
即使是那麼不需要「特色」的石油公司，也不例外。英國石油（ＢＰ）過去三、四年來，大量投資廣告行銷，讓石油這不那麼環境友善的產品，也開始有了較好的形象。儘管石油是大宗物資，但英國石油還是努力改變形象，讓大家相信它是負責任的「自然資源公司」。
美國的石化公司杜邦是另個好例子，幾十年來，杜邦對自己形象的投資不會比寶鹼或可口可樂少。
因為，在二○○五年的今天，我們對形象、品牌的看法，真的應該跟以往不一樣了。
宏碁就是很好的例子，我十幾、二十年前到台灣去的時候，宏碁就是專門幫人代工的「機器盒子」的製造商，沒人知道誰是「ａｃｅｒ」，當時施振榮就決定要打品牌，讓世界知道這家公司代表的是什麼。雖然有陣子賠錢，在台灣讓人恥笑，但在美國市場卻非常成功。
留言列表
