隨著豐田汽車(Toyota)登上全球汽車界龍頭地位，精實(Lean)生產也蔚為顯學。精實生產，《Lean Thinking》一書中給我們一個解答：「從客戶端出發，透過顧客的眼睛來確認價值，並且避免浪費。」這句話點出２個關鍵字：「價值」和「浪費」。前者係指客戶願意接受具有形狀與機能改變等有附加價值的行為；後者係指投入成本但沒有產出價值。
也就是說價值驅動整個實現顧客需求的流程過程，因此若要為精實生產下定義，就是在「生產、設計與管理過程中，應用各種工具去避免浪費的過程」。
這對於過往大量生產觀點而言是一大轉變，要從大量生產過渡到精實生產，這中間的過程就是簡化。因為簡單，所以聚焦。而簡單的原則，就是感受顧客的需求，讓事物簡單化，凸顯價值依歸。
簡單練習曲凸顯人本價值
精實變革第一階段要做的「改變」就是簡化。要做到簡化，流程、組織要檢視；目標要調整；個人的思維要轉變。這對實施精實變革的企業來說，理論上要建立讓員工帶腦袋來上班、思考更簡單、快速的方式溝通。但在改變的過程中，無意識間，大家都習慣從高處著手，把問題複雜化，每一個問題都要成立跨單位的專案小組來處理。然而，這些大而無當的提議，正是組織尋求改變的絆腳石，因為牽涉面很廣，很難由個人或單位來驅動改變，往往需要層層上報，再等它一關關批准下來，如此經年累月的來回，改變經常是指日難待，員工很容易抱怨都是上級單位或是別的部門所造成，口氣義憤填膺，其實是把責任推給別人，表示「不是我不想改變，我也有心，但這個組織就是這樣」，把做不成當成是別人的問題，甚至是主管不支持。
負責組織行為業務的麥肯錫(Mckinsey)資深董事麥可．瑞尼(Michael Rennie)觀察，在組織裡很多人都說著跟絕症患者相同的話：「我沒辦法改變這個，它就是發生在我身上」。即使外在系統轉型了，但工作者內心這種長期下來造成的「我無能為力」的想法，甚至是極端的「受害者心態」，一樣會像癌細胞，讓再高明的策略或組織改造設計，都徒勞無功。
大家都以為要站在高處才能改變事情，在自己的位置卻看不出問題，也自然不覺得有什麼是我個人有能力改變的。精實就是要大家練習簡單思考的目的，一來是挑戰思維慣性；二來就是要把改變拉到「自身就可以做的」以及「近期就可執行」的尺度，個人也有能力改變一些事情。這就是帶來精實變革第二階段「衝擊」肯定個人的價值。
生命共同體倒金字塔支持
大量生產把「人」視為生產線上的工具之一，日復一日按照標準作業操作，人的價值與貢獻變得渺小。但以精實的角度來看，５個連續推衍的原則性基礎，客戶確認價值，由客戶需求建立後拉式生產排程，授權那些可直接增加產品價值的員工，著眼於消除價值溪流中的浪費，成本化為最終衡量工作績效之指標。(
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