現場是製造產品、實現服務的地方，更應該是顧客與企業產生交集與互動的地方，轟隆作響的沖壓工廠是生產現場；人聲鼎沸的火車站是服務現場；川流不息的網路部落格是虛擬現場，各式各樣的現場存在於企業經營的各個環節，而其中有許多是經理人足跡罕至的地方。
未曾涉足造成不夠了解，甚至無知，而未能從事實出發，經理人自然就無法做出正確的決策，這種現象在產業界是屢見不鮮，原因是有太多的企業主管過度依賴數字及報表來管理公司，卻忽略直接從現場感受到的質化訊息。
卓越的管理者不會只重數字，他們知道有許多事實不是單靠報表就能呈現出來的，他們會親自走到現場進行觀察與對話，然後從自己的所見所聞當中，萃取出值得參考的新見解，最後，藉由數字與見解的相互對照與比較，徹底思考以明確掌握事實。數字報表是左眼，現場觀察是右眼，左眼與右眼同時打開才能洞察真相。仔細聆聽現場節奏
懂得觀察現場的人，往往能夠從人們最容易忽視的事物當中，看出隱藏的蛛絲馬跡，並且將之視為一種樂趣。
◆案例一：做家事細察人性的李昌鈺
享譽國際的刑事鑑識專家李昌鈺博士就是箇中翹楚。他不但能夠從現場遺留的物證推斷出犯罪的事實，工作對他而言更像是場遊戲般有趣。例如，幫太太做家務事，李昌鈺也會嘗試在勞動中，進行專業的探索，像是倒垃圾的時候，他會看看垃圾的種類，然後揣摩親人在家中的活動狀況；洗車時看到車體的擦痕，他會分析發生擦撞的原因及情形。
◆案例二：用心感受移動流暢感的大野耐一
豐田式生產管理系統(Toyota production system, TPS)之父大野耐一(Daiichi ohno)可說是生產現場的神探，他直盯著現場，感受工人移動的流暢性，以及製造工程的節奏感，設法及早發現現場的問題與浪費，大野耐一經常在工廠裡走來走去，遇到工人就問為什麼，一直到找到出真正的錯誤原因為止。
重視現場是豐田最重要的組織基因，大野耐一則是推動現場主義的靈魂人物，為培養管理人員的觀察力，大野耐一會在工廠的地上畫一個圈圈，要求他們站在中間，用心觀察生產活動的節拍，設法找出潛藏其中的浪費，這個圈圈又稱為「大野圈」。身為大野耐一關門弟子的豐田社長張富士夫(Fujio cho)回憶表示，自己年輕還是小職員的時候，主管經常會問他到過現場沒有。問到第三次以後，自己就懂得先到現場察看才去見主管以免挨罵，久而久之自然就養成一種習慣。
豐田的成功就在於充分展現現場管理能力。因為只有現場管理得當，管理者才能掌握平常人看不見的訊息，如此企業所開發的產品才有競爭力，所推出的服務才能令顧客滿意。擁有良好的現場管理能力，是企業成功獲利的保證。否則構思再好的策略藍圖也會流於紙上談兵，處處差不多，處處打折扣。
◆案例三：能看透顧客心思的金普瑞斯
經營環境中存在著不同的現場，站在生產現場，人們通常會將重點擺在問題與效率上，此時降低成本、提升良率、壓低庫存是主要目標。與製造工廠比較起來，顧客現場的設計顯得較為柔和有人性，其中的變化也更加多元化。
前進顧客現場是為那樁？又要從中看出什麼門道呢？再次以豐田汽車為例，在1991年時，豐田曾經推出一款廂型車Previa，俗稱「大霸王」，其引擎置於前後座之間，對於這樣的設計，工程師自是感到相當地自豪，因為其好處是引擎重量可以均勻地分布在４個輪子上，使得車輛具有較好的操控性和機動性，由於前輪負荷減輕，助力轉向機構可以縮小，整台車的重心靠中，不容易發生翻車事故。
然而，引擎置中的獨特設計也帶來不少的負面影響，首先是車內的空間被縮減，其次是結構複雜、不易維修，最後是很難與其他車款共用零組件，更糟糕的是大多數的消費者並不喜歡這樣的設計，因為車身中央的隆起，讓乘客前後座的移動極為不便，因此，改款後的大霸王只好將引擎從中置改為前置，恢復到傳統的位置上。
根據《財星雜誌》(Fortune)的報導，豐田的工程師對空間的有效利用引以為傲，他們關注於耗油量少、更小的發動機，厭惡任何看上去浪費、沒有效率的東西。從生產現場的角度而言，這種思維似乎頗為合理，但是如果從顧客的立場來思考，很顯然工程師的巧思並不一定會獲得消費者的青睞，所以必須有人在生產現場與顧客當中來回穿梭進行溝通，才能有效均衡技術及市場這兩股強大的力量。
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