日本無印良品2008年1月8日舉行董事會，通過重大人事異動案，公布2月起，帶領無印良品挽回頹勢、改革成功的大功臣社長松井忠三升任會長，第二號人物良品計劃專務兼商品總部部長金井政明升社長，期望藉由組織的活性化，加速拓展海外市場，商品也更多元化，並雄心勃勃地訂下長期目標，要讓海外市場營收占比由現在的一成，拉高到五成。
回顧無印良品近十年的發展軌跡，頗為戲劇化；它原是日本西友集團在1980年創立的自有品牌，從40項商品開始，如今成長為有近8,000種商品的生活提案（lifestyle ）通路品牌，日本及海外近400家店，2007年2月結算營收約1,400億日圓；產品種類更由最早的衣著，擴展到家用雜貨、家具、食品、餐飲、眼鏡、五金及住宅、花店等。
簡約的設計、自然的風格、合理的價格組合成的特有商業模式，讓無印良品一帆風順地走了20年，沒想到，到了2000年，業績一度急遽下滑，「無印神話」瀕臨破滅。
無印神話 重振雄風
當時，奉命接任社長的松井忠三，運用理性管理制度，戮力改革，2005年，無印良品重振雄風，營運績效由谷底翻升，走出一條新路。如今，無印良品持續改革創新，並且因應消費者需求、社會趨勢的改變，不斷調整步伐，甚至嘗試擁抱M型消費的兩端。它特有的經營模式及改革蛻變過程，成為日本許多企業研究效法的範例，值得由製造導向，轉為設計行銷管理導向、積極國際化的台灣企業探究。
經營無印良品的良品計劃株式會社，從商品企劃開發、製造、流通到銷售，一手包辦，被定位為零售製造業，卻沒有自己的工廠，在「就地取材生產加工、縮短製造流程」的一貫經營概念下，代工廠難以計數、遍布全球。
不但如此，無印良品的商品開發和企劃設計團隊也相當精簡。良品計劃生活雜貨部企劃設計室長安井敏指出，總部的企劃設計部門只有15人，邀請外部設計師組成的設計諮詢委員會，則有八位成員，還有四位專案合作的海外設計師。
金井政明分析，「無印良品的成功，主要歸因於優質商品、有道理的便宜、傾聽消費者心聲三大經營理念，以及嚴選良質素材、嚴格檢視製造流程及簡化包裝的三大堅持。」
在精簡設計團隊及全球代工生產模式下，無印良品如何落實這三大理念與堅持？
赤字嚴重 燒掉庫存
金井指出，早期，無印良品的商品企劃人員有如「素人設計師」，以自己的生活經驗和需求出發，尋找消費者生活中的需要，做為商品開發的考量。最具代表性的商品就是「破碎的香菇」，由於是從自己食用角度思考商品的本質，所以即使賣相不好，但因符合方便（不用自己切碎）、營養價值高、價格便宜等真正的需求，一樣可以大賣。
在市場只重產品外在和包裝的時代，無印良品就標示素材成分和產品來源，讓消費者安心購買。金井指出，「優質卻便宜，有機能性又輕巧，這些要求看似矛盾，卻是無印良品要幫消費者克服的事」。為了兼顧這二者，開發商品時，不論是素材或設計、生產，都認真思考「美的意識」和「良心感」，並且盡量堅持到底，不厭其煩的與工廠溝通，包裝方式也盡量去除與商品本質無關的部分。長久下來，便成了一種特色與文化，進而成為競爭優勢。
不過，隨著擴張腳步加速，無印良品也開始犯了許多成功企業的通病，2001年2月嚴重虧損，曾任西友人事主管的松井忠三接任社長，他立刻密集走訪全日本門市，透過面對面溝通和觀察，找出問題癥結，展開一連串的改革，其中包括改善經營流程、強化門市營運力、檢討展店策略、統一顧客管理及經營品牌等七大計畫。
談到無印良品的改革，台灣無印良品總經理王文欣最佩服的是，松井掌握股價暴跌後的時機，一口氣燒掉「三年累積下來、價值38億日圓的庫存服飾」。她說，「當時松井社長針對嚴重的赤字，採取外科手術式的止血，進而促成公司內部的團結。」第二個止血步驟是結束虧損的海外門市，無印良品的法國門市一年內減少一半。
30%委員會 降低管銷
光是燒掉庫存還不夠，王文欣指出，實事求是的松井，第三步是聘請外部專家組成經營改革團隊，同時先從服飾雜貨部門進行流程改造，讓產品生產過程、銷售及庫存透明化。為了提高毛利率，成立「30%委員會」，從改善工作內容來降低管銷費用，甚至要求習慣徹夜工作的日本人不准加班。
這套制度迄今仍嚴格落實執行，在東京池袋無印良品的總部大樓內，每個樓層的布告欄清楚列出各部門的超時工作加班費，費用愈多，表示該部門工作效率愈差。
松井認為，「30%委員會不只是降低費用，而是業務改革，透過讓工作消失或更有效率，提高整體生產效率。」改善的範圍包括門市作業、物流、總公司業務、貿易、門市租金、維護費用、人事費等，就連商品標籤的種類如此微小的細節，也因此減少了三分之一。
在無印良品的2008年營運計畫中，展店、併購和國際化是成長的三大重點；松井指出，為了讓良品計劃變成一個更完整的集團，將視需要併購或發展相關的事業，培育企業成長的新支柱，例如早期的花良品花店、2006年收購的IDE家具公司及MUJI NET住宅事業等。
目前無印良品在全球15國開了76家店，營收占比約一成，松井希望未來二、三年，海外店數可達100家，營利達到10億日圓，營收占比翻升二倍，長期目標則是提升至五成。「紐約時報廣場附近的第二家店，今年1月10日開幕，我們對中國市場也很感興趣」他說。
無印良品將於上海最繁華的浦東地區最大的購物中心正大廣場，開出中國市場的第二家店，為迎接2010年上海萬國博覽會的商機暖身。實際上，剛公布的人事異動中，包括原任海外市場的中村夏樹，調北京分公司負責人，籌備開店事宜。
量力而為 精準展店
難道無印良品不怕重蹈過去海外市場快速擴張失利的覆轍
松井很有信心的指出，過去開店失敗率高，是因為設定店數目標，不管情況如何一定要達成。「但是經營者要面對現實，現在無印良品是有多少實力，再決定開多少家店。」即使再好的店面，也要先衡量租金、立地條件是否適合自己的營運需求。
為了提高展店的精準度，2002年，松井特別參考以落實展店制度出名的日本零售業者島村集團的做法，花了一年時間完成「門市設立基準書」，每家店都必須依基準書中的25個項目逐一評分，符合開店標準，再到現場勘查確認。2003年，這套制度實施後，開出來的新店營業額，和原先預估的果真相去不遠。
除了精準，松井指出，「決策速度也很重要。」他解釋，過去展店會議，相關人員都出席，提出一大堆問題，反而不易有結論。後來，他接受島村集團社長的建議，出席會議的只有社長、營業和門市主管，開會效率大幅提升，開店成功率也提高。
從2001年起開始一連串改革計畫的日本無印良品，骨子裡已徹底的蛻變；原本感性導向的組織文化，增加了理性的管理與制度，松井喊出「看得見、算清楚、解決問題」的口號，凡事要求透明化，不論是設計創意和行銷、展店，都必須經過嚴格的檢驗，除了提高商機和績效，風險也相對降低。
對於外部環境的變化，無印良品記取過去的教訓，更積極的調整回應。根據調查，年所得400萬日圓以下的日本人口，占比高達43%，這個比率相當驚人，面對日益明顯的M形化社會趨勢，無印良品在堅守核心價值的原則下，也嘗試向M的兩端移動。
2007年起，日本和海外市場陸續出現的無印良品新概念店和新品牌計畫，處處展現新意。例如，日本部分門市推出的Lab Muji、無垢材實木家具系列等，因運用有機綿、天然實木等質佳天然素材，增添了一些色彩，價位明顯提高，訴求的是高檔客層。相對的，無印良品也善用各種餘材廢料，製作頭巾、抱枕和用品等，既達到環保目的，也減少成本，讓更多消費者可以用便宜的價格購買使用。
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