記者:EMBA雜誌總編輯 方素惠／文
很多人都有這樣的經驗，嚷著要減重好幾年，卻沒有明顯效果。直到某次健康檢查時，知道自己某項數字已經是紅字，健康亮起紅燈，於是兩個月內立刻變得輕盈。
這就是急迫感的威力。
公司裡，很可能也有同樣的境況。高階團隊思考了公司的未來，以及目前面臨的態勢，覺得公司應該要變。
也許是組織應該更靈活一點，也許是新產品速度應該快一點，也許是員工應該更顧客導向一點。
但是，過去很多次經驗顯示，推動一項新制度或做法時，總很難讓公司上下動起來。
變革管理大師科特（John Kotter）說，問題的關鍵就在於：急迫感不夠。
看看辦公室四周，公司其實已經面臨市場佔有率受侵蝕，利潤下滑的危機，但是辦公室是否仍然華麗氣派，嗅不出一點激烈競爭的氣息、殘酷市場的氛圍？
（想像某競爭者的辦公室，別人也許牆上貼滿客戶意見、自己產品和競爭者產品的比較照片，戰鼓隆隆……。）
再看看會議中，各單位主管在發言時，是否仍然照著自己的邏輯和腳步，顧客的挫折和焦慮，一點都沒有在裡面反映出來？
（真是遙遠的戰場，寧靜的家園！）
「領導人的變革法則」一書作者、哈佛商學院教授科特指出，要在公司裡燃起急迫感，創造強大的變革動力，策略應該是：說之以理，加上動之以情。
也就是說，不只是拿出數據、資料，還要加上沒有修飾過的事實，例如顧客的憤怒，來和內部分享。另外，要學習和危機做朋友，不要理所當然地把危機視為敵人。因為恰當的危機，會讓員工更有急迫感，更能加緊腳步。
此外，在每個會議、談話中，都要展現你對變革的急迫感。排除比較不重要的工作，把這個新制度、新做法的相關行動，排進你的行事曆，讓其他人也感染這種急迫感。
引燃變革的動力之後，要走過變革的旅程，不能只是靠熱情支撐。譯自史隆管理評論的「變革要多管齊下」一文，資深顧問告訴我們，變革除了靠個人的熱情，還需要有社會性的（例如同儕的壓力），以及結構性的激勵（例如獎酬制度）。在各種激勵和誘因的配合下，才能讓變革持續進展。
從這個角度來講，也許不景氣來得正是時候。它逼迫我們現在就必須變。不是明年農曆年後，不是等我們完成手上這個專案後，而是現在。
文章來源：EMBA雜誌
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