廖鎮漢小檔案：微風廣場執行常務董事，1971年出生，O型金牛座，澳洲格理菲斯大學畢業，主修商科，副修日文。24歲大學畢業之後，就回台灣負責微風廣場的開發案，透過一連串的創意經營，將微風廣場打造成台北頂級的生活與精品購物中心。
在台灣，微風廣場並非最大的百貨公司，但它絕對是各家百貨公司參考的「標竿基準」（bench mark）。相較於百貨業今昔兩大龍頭──新光三越與SOGO小心翼翼地照顧主流大眾客層的品味，微風廣場幾乎是以領導並創造新生活式樣的先驅者姿態，冒險性地衝撞此一行業的所有規則，而最終微風廣場成功地成為台北高品質、高感性消費者的首選品牌，也創造了自身經營的成功。
由一塊高架橋下的汽水工廠遺址，搖身一變成為台北生活時尚的中心，微風執行常務董事廖鎮漢是實質掌舵的關鍵人物。
坦承「從小就喜歡美麗的事物」，廖鎮漢對物質與空間具有高度的敏感，也因此當他接受父親交付的開發任務時，這種天賦很快地便為他勾勒出微風廣場的圖像。事實上，他不必仰賴顧問公司隔靴搔癢式的市場分析，便可準確地訂出商品種類與差異化規格。當年微風廣場一開幕，讓台北為之驚豔的微風超市，就證明了廖鎮漢在風格產業裡的獨特經營能力。
但對他自己而言，微風廣場的殺出重圍，或許更來自於他不喜歡做一樣、一窩蜂的事。位於SOGO、中興百貨、晶華城與信義商圈押陣的高度競爭地段，照理說應該會受到不少同質性業種彼此攪局所產生的壓力，但微風卻輕易地走出當年群雄逐鹿的泥沼，靠的就是「決不複製同業，但加倍努力做自己」的執著。
舉例而言，為了讓微風廣場的時尚生活風格更突出，廖鎮漢費盡千辛萬苦，簽下美國時尚超市Dean & DeLuca的代理權；為了客人們在下午四點之後還能買到持續出爐的麵包，他又簽下日本麵包店之王Maison Kaiser，自己來經營。
「要讓顧客覺得有一種驕傲感，微風才夠資格成為一個品牌，」七年來，不少次冒險性的判斷都出乎意外的成功（包括「封館週年慶派對」），幫助廖鎮漢取得了父親與同事間更多的信任。新接手的「微風台北車站」是他的探索新樂園。雖然他才三十六歲，但他每一個關於賣場內容的決定，都正創造著台北空間與精神風貌的未來……。
詹偉雄（以下簡稱詹） 微風廣場的出現和它的經營方式，在台灣一成不變的百貨零售業中顯得非常特殊，其中，不少顧客們對微風超市的興趣最大，它擁有非常鮮明的自我風格，食材的多樣與異國情調、熟食展現的示範性飲食感官體驗，加上明亮有致的氣氛管理，一舉打破台灣消費者對超級市場的刻版印象，你當初是如何規劃微風超市？
廖鎮漢（以下簡稱廖） 微風今年已經成立第六年，如果連招商時期算起則是第七年。當初的想法其實很簡單，我想要在台北成立一座精品賣場。但超市的經營不是我們的本業，一開始本來也跟國內頂級的超市經營業者談過，但最後結果都不理想，都不是我想要的感覺，後來我們也曾經和日本的City Super談過，他們的創辦人石川正志對於跟我們合作非常有興趣，甚至派他們的人過來當我的特別助理，雙方都有很強的合作意願。不過很可惜的，後來創辦人過世，當初談的東西很多得重來，可是當時微風已經準備開幕，所以我就決定自己跳下來經營。
超級市場是個很難賺錢的business，做得好，利潤大概也就二％到五％左右；做不好，則很容易賠錢，但我還是很想要做。如果樓上的精品百貨呈現出來的感覺是這樣，我很難接受底下樓層的超市感覺不對，這就像「一個人上面穿西裝，下面卻穿草鞋」，所以在超市的經營上，我還是維持了微風整體精品賣場的感覺與特色，不要讓消費者到底下樓層之後，感覺就變了。
當時決定要做微風時，外在大環境其實並不好，台股指數大概只有四千兩百點，總體經濟很不景氣，所有人都說我瘋了，台灣哪有這麼多的有錢人，去支撐微風這樣一個走精品、高價路線的百貨公司？但當時我其實就有某種感覺，發現人們愈來愈懂得用好東西，花錢享受來享受生活，這和品質與美感有關，和價錢無關。你東西做得很爛卻賣很貴，人家還是不會理你，但大家會為了更好的生活而去多花一些錢。在台灣做流通業，只能往兩端走，不是往上做最頂級，就是往下做最大眾的市場，做中間的市場會很辛苦，因為顧客都往兩端移動了。最後我選擇做高單價的精品路線，希望呈現出一種整體生活態度的賣場空間，選擇做超市也是這樣的想法。
詹 賣場的定位，往往來自會說話的商品。微風超市剛成立的時候，有沒有計畫哪些指標性的商品，一定要讓消費者印象深刻？
廖 當初在選擇的時候，我是照著我自己個人的需求而來，因為我很愛吃，也很愛做菜，但台灣卻經常讓我找不到合適的食材或調味料。在超市產品的選擇上，我就非常重視個別產品的豐富與完整，特別是「調味料」的多種與多樣，是微風的特色。比如說不同的醋、起司、吃生魚片沾的醬油等。過去台灣的醬油都太鹹，但泰國的醬油很棒，因為醬油中有加魚露，非常清淡，味道也很好。抱著這樣的心態經營，所以現在我們有很豐富的調味料，台灣喜歡吃、動手做菜的人也很多，愈來愈多人會願意去買一瓶上千元的醬油，因為對生活品質的需求不同了。
「吃」這幾年變化很大，在台灣會愈來愈受到重視。以我自己為例，因為年紀慢慢變大了，新陳代謝變慢，胃的空間變得更有限也更珍貴，我就不想要隨便吃，最好是每一餐都能吃到不同的東西，而且又都能吃到好吃的，所以我就常和同事聊天討論，哪邊又開了新餐廳、又換了新廚師、又出了什麼新菜。電視或是雜誌的美食報導我也常常看，常常是電視上看到哪家餐廳的美食報導，隔天就去吃。我最近很喜歡有故事性的餐廳，一碗滷肉飯有八十年的歷史，雖然吃的時候只花五分鐘就吃完，但當你了解這碗滷肉飯的故事，當下的感覺馬上就不一樣，就算東西吃起來只有五十分，加上它的故事很可能馬上就變成一百分。
不只因為我自己愛吃，吃對我來說，也變成一種社交的方式。比如說前陣子，我們超市新進了一種很棒的火腿，我就自己買了一批放在家裡，找個週末約朋友到家裡一起來試試看，也沒有什麼特別的名目，就是約大家來試吃火腿，一個新食材就促成了一個難得的聚會，就這樣過了一個舒服自在的下午，大家都很開心。
詹 你什麼時候發現自己是個愛吃的人？
廖 我從小就對廚房的事物充滿興趣，常常跟在媽媽身邊看她在廚房做菜，然後偷偷把做菜的方法或順序記起來。小學時，因為家裡面做生意，大人都很忙，有次家裡只有我一個人，我炒飯給自己吃，家人回來看到嚇了一大跳。我很小的時候就出國留學了，常常為了做菜的問題，打越洋電話回家問我媽媽，比如說牛肉麵的材料要怎麼準備？要去買哪些材料？要怎麼做？我都會在電話裡面跟我媽媽討論很久。
詹 現在微風超市已經非常有口碑，你會不會想要把它獨立出來，變成一個單獨的公司，然後到各地去設點？
廖 將微風超市獨立出去，這並不在我們未來的規劃當中。微風超市之所以會成功，主要原因來自微風廣場本身，因為賣場整體的特色，可以吸引到龐大的人潮，這些人在想法與觀念上，比較能接受微風超市這樣的型態，這是相輔相成的，超市本來就是個不容易賺錢的business，我不認為把微風超市獨立到各地去設點，會有太大的機會。
但是在過去微風超市的經營上，我卻看到一些可能的機會。因為微風超市是台灣第一個訴求金字塔頂端的超市，剛開始，我們是用培養自己貿易商的態度來經營，因為要引進的店面和品牌，許多都是台灣過去所沒有的，要吸引它們進來，一定要提供完整的發展前景。我也認為社會慢慢在改變，對一些生活型態的品牌接受度愈來愈高，可以想想更多的可能。
比如說我們引進的生活風格超市Dean & Deluca，它在美國不只是個販賣食物的零售品牌，它是一個經營非常成功的Lifestyle品牌。它的咖啡、麵包、甜點等各種食物，都很有自己的味道，說穿了，它是用經營Fashion的方式來經營食物，消費者到店面來，可以享受到很棒的服務與產品。我就在想，它有沒有可能變成台灣下一個便利商店的型態？有沒有可能把店面向外去拓展？以我自己為例，就是因為出國旅行時碰到這樣的店，很喜歡它所呈現的感覺，所以才想把它引進台灣，創造另外一種Lifestyle。
詹 當時想要成立微風廣場，最先起心動念的那個想法是什麼？有哪些國外的店家，曾經是微風創業的參考對象？
廖 微風在成立之初，我們參考國外的對象，主要是法國的Galeries Lafayette（老佛爺百貨）和日本的西武百貨。我們從一開始就不只是想做百貨公司而已，而是想做購物中心，以滿足現代都會消費者的生活與娛樂需求。
當時這個地段很low end，位在市民大道高架橋旁邊，不是什麼重要的商圈。我希望把它打造成「城市中的綠洲」，所以在整體空間的設計與感覺上，光、樹、水是很重要的元素。在一樓室外的中庭，我們希望創造一個很舒服的空間，可以讓人在這邊曬曬太陽，看看綠色的樹木，現在中庭絕大多數的樹，都是當初一成立就種到現在的。但水的部份，原本我們有一個不錯的水池，但感覺消費者並不喜歡這樣的設計，附近的住戶或是旁邊的商店常常跟我們抱怨聲音很吵，消費者也常跟我們申訴，說經過水池旁邊常常因為風太大而把水吹到身上，所以我才想說好吧，既然大家都不喜歡，那就把它填起來改成店家好了。所以做我們這行的，localize真的很重要，不能和當地的生活習慣與觀念差太遠。
詹 微風廣場在台灣的百貨經營上，有許多不同以往的創新，例如在樓層的空間規劃上，就和其他百貨公司很不同；在內部空間的規劃，也經常做調整，所以幾乎使消費者每一次來，都有一些新的感受。它也是第一個週年慶做「ＶＩＰ封館」活動的，這些動作背後的想法是什麼？
廖 其實最根本的想法，就是我不想做和其他人一樣的事情。台灣的百貨公司，在樓層與空間上其實差別不大，當然引進的品牌專櫃會有不同，但整體感覺並沒有太大差別，普遍來說一樓就是賣化妝品、二和三樓是女裝、四樓是男裝、五樓是家電、六樓可能是運動用品或是書局之類的。如果把消費者的眼睛矇起來帶進一家百貨公司，張開眼可能根本不知道是在哪裡，因為太像了。
以前百貨業內部的空間與樓層，是三年一小改、五年一大改，微風則是三月一小改、五月一大改，剛開始所有人都以為我瘋了。但這麼多年下來，我的很多想法都實現了，會來逛街、逛百貨公司，消費者本來就是抱著輕鬆的心情，在原本單調的生活中尋找調劑，所以我很希望每次他們來微風，都有一些不同的感覺，下次他們就會更願意來。最近我們剛完成把無印良品改到三樓，原本二樓的空間引進日本的Plaza，大概是這個階段最後一波大調整，只剩下四樓還沒改了。現在的微風已經和七年前剛創立時完全不一樣了，對我來說，第一個十年的重心在微風，第二個十年的重心，會放在把微風廣場成功的經驗進行複製與拓展。
和其他百貨公司相比，微風廣場其實不算大，再加上我個人的偏好，所以我們只做和Fashion有關的精品品牌，以此再來發展符合這些消費者風格的餐廳、超市、生活用品等更多店面。所以我們幾乎沒有兒童的品牌，在兒童服飾品牌中，確實有很多很高檔的，但我覺得Family和Fashion在概念上差距很大，所以我們不做這塊。
我個人很討厭做例行式、一成不變、人云亦云的事，因此我很討厭「週年慶」。不過在台灣，消費者都會期待你的百貨公司每年都要有一個這樣的活動，所以我才想說既然週年慶還是得做，那就做一些不一樣的，所以才有週年慶「ＶＩＰ封館」。這一開始在網路或是媒體上被罵得很慘，大概的批評都是說我現實、瞧不起人之類的，其實並沒有這樣的想法，微風的風格與客層非常明顯，我不能期待所有人都喜歡我，所以我想提供更好的服務給喜歡我的人。我不在乎別人怎麼說我，反正我只做我自己，已經有那麼多事情要管了，我還要在乎別人的看法，實在太累了。事後證明，我們第一次這樣做之後，一個晚上五小時的業績，就從原本的六千多萬元一口氣衝到兩億七千萬元，現在有同業也會做「ＶＩＰ封館」的活動了。
詹 會想要把微風的成功經驗，移植到中南部去嗎？
廖 目前並沒有這樣的規劃，對我們來說，主戰場還是會在台北，這塊市場是我們比較熟悉，也比較有能力做的。現階段微風廣場已經算是穩定上軌道了，再來我希望做更進一步的拓展。
至於要如何拓展？要不要跨入下一個和微風相關的產業，這些方向和行動多數還在內部討論中。我是希望到更多領域去發展，比如說我們引進的一些品牌，如何讓這些品牌創造更多效益與利潤，這是下一步我比較想做的事情，對於這些我還是很有信心的。
詹 去年底微風負責了台北火車站的新開發案（編按：微風廣場的母企業三僑實業，去年十二月與台灣鐵路管理局簽訂台北車站二樓、一樓、地下一樓的經營合約，為期十二年，其中二樓商場規劃為「微風台北車站」），關於這個案子的想法是什麼，你為什麼會對「車站」這個場所產生興趣？
廖 台北火車站是整個台北非常重要的地標，我們很希望幾年後能把它變成台灣的門面。這幾年台灣的變化與進步都很多，但很可惜，大型的公共建築與空間質感並沒有同步跟上來。因為機場捷運的興建，未來外國觀光客來到台灣之後，可以直接從桃園機場到台北車站，機場是台灣第一道門面，但目前看來很難有轉圜餘地，但我個人是很不希望外國觀光客到了台北車站之後，對台灣的印象會遭受到二次傷害，從這個想法出發，相對可以做的事情就很多了。
我希望未來能把台北火車站改觀，讓它變成像東京品川車站或是紐約中央車站那樣，結合賣場與空間規劃，散發出屬於這個城市獨特的特質。
對我來說，最簡單的作法其實只要花一千萬元把地板翻修，然後把空間租出去收租金就好，但這不是微風的原則。經營事業賺錢當然很重要，但我想做的不止於此，台灣在很多領域都很缺創造力，只要有成功的模式，就會有一窩蜂地跟進。我不想這樣，既然要做就要冒險。當然，如果沒有微風廣場的成功經驗，要做台北火車站會比較困難，但現在關於大型賣場的經營，過去在微風廣場的經營，已經累積很多經驗了。這當然也是很大的挑戰，預算原本是一．五億元，現在已經追加到四億了，我對內部的承諾是五年內要開始賺錢。
詹 從微風廣場成立到現在，你覺得最大的挑戰是什麼？
廖 剛開始的那一年最辛苦，主要是和SOGO那一戰（微風廣場與位於忠孝東路、復興南路口的SOGO百貨，七年前微風開幕那段時間，有過非常激烈的駐館品牌爭奪過程）。加上微風開幕兩個月之後，比微風大三倍的京華城也開幕了，一時之間競爭者變多，每個也都很強悍。
在開幕初期，岡一郎總經理帶著團隊在第一線拚戰，是微風成功的最主要關鍵。他那時剛離開SOGO（當時因為日本SOGO總公司破產，所以台灣SOGO由本土團隊接手，那時擔任台灣SOGO總經理的岡一郎離開SOGO體系後，轉戰微風），在百貨業他已經有超過三十年的經驗與人脈。也因為離開SOGO，所以他有更多和日系百貨集團談合作的空間，在品牌引進和發展定位上，他的專業扮演著很重要的角色。
其實我是覺得位於同個商圈的百貨同業，競爭要朝「把餅做大」的健康方向去想。例如微風在成立之初，因為空間與樓層設計的風格，私底下很多台灣的設計師品牌想要進來，但在同商圈內的中興百貨，在這塊已經做得很成功，經營的時間很長，累積了不錯的口碑，所以我就認為微風沒有必要做這塊。直到今日，微風也都沒有進設計師品牌，位於同個商圈的百貨公司，應該想的是怎麼把人潮從信義計畫區吸引過來，這才是比較健康的競爭。
詹 你和同事之間的相處模式如何？怎麼讓自己的想法變成整個團隊的行動？
廖 我想以身作則是最重要的，在這方面我比較強勢。對於微風的經營，我本身也很拚，為了一個專案，連續幾天睡不到四個小時，這是常有的事情。所以同樣的事情，和你溝通或是講過一次、兩次，到了第三次我就會不耐煩了，我覺得那已經是你個人的問題，我是個就事論事討論的人。也很幸運的，微風從創立到現在，經理級以上的離職率是零。
要成就一個好的事業，員工與團隊很重要。例如微風第一年時，我根本不知道尾牙的意義是什麼，為什麼台灣的企業都這麼重視這個活動，後來問其他人才知道，原來尾牙是要回饋員工，慰勞大家一年的辛勞，那我就在想：「既然如此，那老闆來要幹嘛，總不能坐在那裡繼續當老闆？」所以我大概是台灣第一個在尾牙活動上台扮裝表演、娛樂員工的，老闆那天出席的原因就是「娛樂同仁」。而既然我都上台了，其他主管當然也就沒道理不上台表演了。
詹 從今天的成績看來，你在很年輕的年紀就嘗到了「成功商人」的滋味。但我們也知道「成功商人」其實需要很長時間的歷練，因此我們好奇你在多大年紀就知道自己未來會當個商人？什麼時候知道自己要投入微風廣場的經營？
廖 我在小學二年級，作文題目是「我的志願」時，同學都寫要當「醫生」、「科學家」這一類的，我就寫要當「商人」了，為此我父母還被老師請到學校去過。因為從小家裡面就是做生意，看家族做生意，耳濡目染之下就覺得當商人很適合我。
大學畢業後，因為我姓廖，又不想去家裡的工廠，那時剛好家族事業中有現在微風這塊地，加上我對流行相關的事務很有興趣，所以畢業回國後，沒什麼其他的工作經驗，就直接做微風廣場了。當然我也知道自己的缺點，加上對百貨業根本沒有經驗，所以我不適合當總經理，只選擇當常務董事。我很依賴經營的專業團隊，因為那部份是我所不足的。
現在做的這些事情，真的是我自己喜歡的工作，所以每天工作得很開心，對生活也沒有太大的抱怨。在工作與生活上，我自認是個冒險性格很強的人，自己的生活與興趣有助於事業的經營，這點我很幸運。我本身很喜歡旅行，去看看不同城市的流行文化和生活內涵，是我本來就會做的事情，這很自然就會反應到我在微風的經營上。另外我也很愛煮東西、吃東西，所以微風的超市、餐廳，都是我自己所喜歡的。
詹 在事業的經營上，父親對你有產生哪些影響？又有哪些你所敬佩的企業家，給過你哪些建議與幫助？
廖 我父親從小看我長大，對我的影響很深，他平常做事情的態度很保守，不輕易冒險，但一旦他做好決定，你會訝異他出手的手筆都很大。但我冒險性格比較強，我父親則是很保守、很穩，不過他又不是真的什麼都不嘗試的那種保守，不然也不會讓毫無百貨公司經驗的我來做微風，因為一投資就是二、三十億元，我想這大概是想法比較全面，也比較有眼光吧。
除了父親之外，我也很敬佩王永慶和郭台銘，這不是我的客套話，我是真的很佩服他們能把事業做那麼大、那麼成功，這真的非常不容易，和賺錢無關。這兩位前輩，我也都有機會私底下請教過，都有很好的收穫。例如有次曾有個機會當面向王伯伯請益：「公司的人愈來愈多，該怎麼管理比較好？」他直接就跟我說：「一定是制度歹吧！」（台語），其他也沒多說了，當下覺得這句話沒錯，但事後回想起來，真的是非常有道理。
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