美國西北大學教授瑞林（Joe Raelin）在「史隆管理評論」（MIT sloan management review）撰文指出，企業領導人不必「習慣」將公司治理的責任，全背負在自己身上，而是應該設法引導員工，強化且持續對組織的認同感，並展現在工作的自我要求上。
瑞林的研究顯示，能夠在同一崗位服務超過若干年的員工，對組織認同早已深植心中，只是經年累月地工作，讓他們流於形式，日益麻痺。
領導人新的挑戰不再是「指派」工作給員工，而是「激發」他們對組織的「使命感」。例如：日本豐田汽車教育員工，每天要連續問自己五次「為什麼」，這就是一種激發員工對企業產生認同感，且表現在工作上的做法。
他們究竟是如何做？
連環問 問題迎刃解
豐田汽車主管認為，員工每天問自己五次「為什麼」，會督促一個人用省思、無法預期的方式看事情，更會幫助團隊成員用新的、獨創性的方法，檢視舊議題。因為，第一次問時，大部分的人回答都很膚淺；第二次、第三次後才會認真地看待問題；第四次、第五次後，就會有完整的解決方案出爐。
舉例來說，在機械工廠裡保護自身安全很重要，牆壁上也貼滿了注意安全的宣導標語，卻還是發生工人手指被機械弄傷的工安事件。
主管第一次問「為什麼？」即能了解發生工安件是因為「某位工人把手指伸到機器裡」；再問一次「為什麼？」就能獲得「因為機器不動了，工人想要了解原因，所以徒手檢查」的訊息；三問「為什麼？」就會發現機器不動的原因，在於沒有定期維修，所以需要重視定期保養機器的問題……。豐田認為，連問五次「為什麼」，對解決問題非常有效。
然而，企業想建立「提問文化」，讓員工從自問「為什麼」當中，達到對組織的認同感，端視領導人是否樂於學習「為什麼式」的提問技巧。常問這類問題，會幫助員工將問題提升到因果、目標與結論的更深一層面向。
好口氣 對事不對人
實際上，從小到大，我們不斷在問「為什麼？」然而，當我們覺得這是一種具挑釁意味的問話方式，比較容易造成被問者的不安時，就會漸漸不再問「為什麼」，但是為了找出現況的原因，同時讓被問者學到更多的東西，仍須戮力而為。
領導人要消除被問者的不安，可以調整問話時的聲調，應該表現出好奇感、求知欲，而非憤怒或挫折感。當對方感受到領導人抱著學習的心態，渴望獲取新資訊與新看法時，他們的回答會毫不保留，也更能深思熟慮的作答。
以下是學習心態領導人常問的問題：
1.這樣有什麼好處或用途？
2.我注意到過去幾天內，你們部門的產量大增，你們做了什麼？
3.你可以就……多說一些你的意見嗎？
4.是什麼阻撓我們？
很多領導人處於宛如壓力鍋的企業環境，由於要對結果負責，必須確保每個人各司其職。如果不符合標準、事情出了差錯，往往會立即要找出誰的錯，誰該負責，語氣上不免批評多過於詢問。不過，找出哪裡出錯與為何出錯，怎麼改善才不會再出錯，會比找到是誰出錯，誰該負責來的重要。
採取為什麼式問題，可以讓領導人表現出願意一起探求答案的支持態度，建立互信，最終激發起員工對組織的使命感。
不妨在辦公桌上擺上一面鏡子，先模擬待會準備找員工進來談問題的問話方式，相信結果會大不同。
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