我們眼中的主要對手只有戴爾(Dell)！」在二○○六年的經銷商大會上，王振堂的信心十足，準備及早摧化宏碁邁向全球前三大ＰＣ之路，他所憑恃的是「亞洲的彈性生產與運籌體系」，配合「全球在地化」，也就是他口中的「Glocal」(Global和Local的組合字)經銷管理，王振堂準備在歐洲與亞洲痛擊擅長直銷的戴爾，同時開始在美國布局。 宏碁目前是全球第四大ＰＣ公司，不過和前三大的市占率都差了一截，根據各家研究機構粗估，戴爾占有全球約一八％、惠普一四％、新聯想九％、宏碁則占有五％左右，光看宏碁和第三名新聯想就有近一倍的差距。
國際領導人的架勢……
歐特里寧訪台的第一盟友
新聯想正式上路，也一度影響宏碁預期在兩年內進入全球前三大的計畫。但新聯想上路後不如預期順利，包括原任ＣＥＯ不到三個月就離職，讓王振堂信心大增。 聯想美國ＣＥＯ去職，相對於宏碁的總經理蘭奇仍愈戰愈勇。蘭奇帶領宏碁歐洲筆記型電腦市占率從二○○○年第八名一路上衝，二○○四年第二季就已正式擊敗惠普，登上歐洲冠軍。今年全球出貨量更將突破一千萬台，加速宣告宏碁正式邁進「王振堂時代」。 而王振堂也愈來愈有國際領導人的架勢。英特爾執行長歐特里寧上任後和台灣ＩＴ界領導人首度接觸，就是王振堂。當英特爾處理器缺貨問題遲遲未解決時，歐特理寧向他保證：「只要宏碁在六個月前提出預估需求量，英特爾不會再讓宏碁缺貨。」
悶著做的個性……
不愛談願景的最佳執行者
王振堂也許不是施振榮最喜歡的個性，巨蟹座，不善於大談策略和願景，但他卻是將宏碁「國際化」執行最徹底的一人。當王振堂將總經理寶座交給蘭奇時，他就對媒體指出，這是給宏碁人的警惕。宏碁人老是把「國際化」放在嘴上，但常常仍是台灣思考，「現在我就直接把總經理給外國人做，」王振堂說。 另一方面，他也擴大和鴻海的結盟。兩年前王振堂就指出，微利時代面對戴爾電腦在全球勢如破竹地攻城掠地，宏碁要用「三個一、三個多」迎戰：三個一是「一個公司、一個品牌、一個全球團隊」；三個多是「多個供應商、多個產品線以及多個經銷伙伴」。 如果說三個一是以「蘭奇」為中心；建立外部資源的三個多就是以「鴻海」的全球運籌生產為中心，把成本降到最低。 這其實也落實了王振堂口中的「Glocal」，王振堂希望藉由Glocal提升全球ＰＣ市占率每年一％的成長，「不要小看這一、二個百分點的成長，因為一％的市場，代表將多賣出一百七十萬台ＰＣ！」王振堂對外界強調。
做事情的簡單原則……
每次只做最重要的一件事
以簡馭繁也是王振堂的特色，他不喜歡宏碁同仁找他談事情時，一口氣準備很多項問題，他要求每次只能挑最重要的一件事來找他，他認為只要將最重要的事情解決後，其他事情一定可以迎刃而解。 「以前我們總是想一次把所有事情都處理完，牽牽扯扯的反而什麼事都做不好，現在我會跟其他主管說，要來開會，一次就解決一個問題，」王振堂進一步對外界解釋：「那個問題就是，今天如果不討論，你覺得自己一定會死的問題。」這樣的方式也逼著所有主管思考，到底宏碁最關鍵的問題是什麼。 不管是只盯住一％或只做好一件事，王振堂強調，做事有一定的原則，「重要的事不要超過三件，我每次只做最重要的一件事！」這也是他打造講求高度效率領導風格的秘訣。 王振堂在ＰＣ時代其實從沒有出過什麼大鋒頭，比起施崇棠、劉英武等明星經理人，一九七六年台大電機系畢業的他，一九八一年進入宏碁，一直到二○○○年底宏碁發動企業第三次改造，他才積極浮上檯面。 這段歷程，讓他確信「做好一件事」的重要性。當「製造」與「品牌」不分家，容易造成內部的權責劃分不清。因此，各部門誰該對誰的虧損負責，爭論不休，像製造部門自認才是接單、賺錢的核心，「聲音總是比較大！」王振堂也苦笑著說：「做品牌，就算不是敗家子，也被認定是賠錢貨。」
獨門王氏經銷學……
從使用者角度找商業價值
過去宏碁品牌的操盤手林憲銘就曾分析，王振堂自進入宏碁體系以來，一直都在經營行銷通路，接下品牌事業，的確可以達到加分的效果。而王振堂在接下宏碁時，也沒有像許多領導品牌大廠，貿然從經銷改成直銷，砍殺經銷伙伴。主要是王振堂認為，ＰＣ產業中直銷模式僅占三○％，剩下的仍以經銷為主，所以適用經銷模式的廠商如宏碁，「千萬不要自己殺死自己！」 二○○五年底時，宏碁發表與法拉利合作的第三代產品Ferrari 4000。Ferrari 4000是全球第一台可量產的碳纖維材質筆記型電腦，碳纖維重量僅有鋁的一半，但強度是鋼的八倍。當記者會上媒體追問王振堂對華碩的殺價競爭看法時，王振堂表示，對手許多得獎產品無法量產，但宏碁的創新都具有「商業價值」。 王振堂一路展現他對「市場版塊」的嗅覺和敏感度。在去年底倫敦舉行的台灣全球投資論壇上，他就指出，所謂的「Marketing」是指「行銷事業的經營能力」，可惜台灣一般解釋為「一個事業中的市場行銷功能」。這中間最大的差異，就是以「人」為中心，從客戶、通路端去了解需求，再生產可滿足需求的產品，而非從推動新技術的角度。 面對外界質疑宏碁的技術不如台灣其他的公司，王振堂說，宏碁並非不做創新，而是創新必須以市場研究為方向，「市場研究就像一個人的眼睛，如果沒有眼睛，你怎麼知道往哪裡去？而且創新的精準度要很夠，才能將資源運用發揮到最大，」王振堂在國際投資法人面前強調。
老將的執著……
堅信長期布局將要收成
做好「把眼睛放在市場」上的王振堂，很了解自己在ＰＣ市場上的位置，知道宏碁最大的優勢，就是「不怕成長」。 「同樣是ＰＣ股，戴爾、惠普是景氣循環股，宏碁是成長股，」這是王振堂留下的名言。他會對準戴爾，其實也是看準ＰＣ產業已經是成熟的產業，每年的銷售「出貨量」大概成長一成，但是出貨「單價」大概每年也是下跌個一成左右，所以基本上全球ＰＣ產值大餅規模已經固定了，戴爾、惠普兩家公司吃掉了全球近四成的ＰＣ市占率大餅，因此如果ＰＣ景氣真的變很差，全球銷售量往下掉的話，對戴爾與惠普的衝擊遠比對宏碁的衝擊要大得多。 對台灣ＩＴ界來說，這也是二○○六年全球ＰＣ界最大的好戲，宏碁的通路模式如何蠶食戴爾的直銷模式。而談到戴爾，王振堂一定眼光閃耀，「因為我看到宏碁幾十年來最好的機會！」
王振堂：「我是只抓重點的董事長。」
王振堂曾經對媒體透露，當年他考上台大時，母親便明白告訴他：「家裡能夠栽培你到念大學已經很不錯了，再來就要看你自己，要做什麼都行，但也別再寄望家裡會多給你什麼。」 王振堂當時的想法很有趣，他並非如一般高材生將母親的話當作「要更努力上進」的激勵，反而認為既然家裡沒有要他出國讀書或念研究所的壓力，何不開始享受人生，用自己方式念書？ 王振堂在台大電機系念書的四年中，從來不會花時間將一本教科書好好念完，每次總是自行拿捏老師的出題方向和抓出書中重點來準備考試，王振堂形容這是「快進快出」。他很會考試，可以很快把考試重點念好，但只要一考完，立刻拋到九霄雲外。 在王振堂的觀念中，愈精準實用的知識、訊息和know how，愈能夠產生真正價值；相反的，包羅萬象的資料或報告，即便是深度和廣度兼具的研究，反而很難應用在現況，最後只是粗糙無用的東西。
國際領導人的架勢……
歐特里寧訪台的第一盟友
新聯想正式上路，也一度影響宏碁預期在兩年內進入全球前三大的計畫。但新聯想上路後不如預期順利，包括原任ＣＥＯ不到三個月就離職，讓王振堂信心大增。 聯想美國ＣＥＯ去職，相對於宏碁的總經理蘭奇仍愈戰愈勇。蘭奇帶領宏碁歐洲筆記型電腦市占率從二○○○年第八名一路上衝，二○○四年第二季就已正式擊敗惠普，登上歐洲冠軍。今年全球出貨量更將突破一千萬台，加速宣告宏碁正式邁進「王振堂時代」。 而王振堂也愈來愈有國際領導人的架勢。英特爾執行長歐特里寧上任後和台灣ＩＴ界領導人首度接觸，就是王振堂。當英特爾處理器缺貨問題遲遲未解決時，歐特理寧向他保證：「只要宏碁在六個月前提出預估需求量，英特爾不會再讓宏碁缺貨。」
悶著做的個性……
不愛談願景的最佳執行者
王振堂也許不是施振榮最喜歡的個性，巨蟹座，不善於大談策略和願景，但他卻是將宏碁「國際化」執行最徹底的一人。當王振堂將總經理寶座交給蘭奇時，他就對媒體指出，這是給宏碁人的警惕。宏碁人老是把「國際化」放在嘴上，但常常仍是台灣思考，「現在我就直接把總經理給外國人做，」王振堂說。 另一方面，他也擴大和鴻海的結盟。兩年前王振堂就指出，微利時代面對戴爾電腦在全球勢如破竹地攻城掠地，宏碁要用「三個一、三個多」迎戰：三個一是「一個公司、一個品牌、一個全球團隊」；三個多是「多個供應商、多個產品線以及多個經銷伙伴」。 如果說三個一是以「蘭奇」為中心；建立外部資源的三個多就是以「鴻海」的全球運籌生產為中心，把成本降到最低。 這其實也落實了王振堂口中的「Glocal」，王振堂希望藉由Glocal提升全球ＰＣ市占率每年一％的成長，「不要小看這一、二個百分點的成長，因為一％的市場，代表將多賣出一百七十萬台ＰＣ！」王振堂對外界強調。
做事情的簡單原則……
每次只做最重要的一件事
以簡馭繁也是王振堂的特色，他不喜歡宏碁同仁找他談事情時，一口氣準備很多項問題，他要求每次只能挑最重要的一件事來找他，他認為只要將最重要的事情解決後，其他事情一定可以迎刃而解。 「以前我們總是想一次把所有事情都處理完，牽牽扯扯的反而什麼事都做不好，現在我會跟其他主管說，要來開會，一次就解決一個問題，」王振堂進一步對外界解釋：「那個問題就是，今天如果不討論，你覺得自己一定會死的問題。」這樣的方式也逼著所有主管思考，到底宏碁最關鍵的問題是什麼。 不管是只盯住一％或只做好一件事，王振堂強調，做事有一定的原則，「重要的事不要超過三件，我每次只做最重要的一件事！」這也是他打造講求高度效率領導風格的秘訣。 王振堂在ＰＣ時代其實從沒有出過什麼大鋒頭，比起施崇棠、劉英武等明星經理人，一九七六年台大電機系畢業的他，一九八一年進入宏碁，一直到二○○○年底宏碁發動企業第三次改造，他才積極浮上檯面。 這段歷程，讓他確信「做好一件事」的重要性。當「製造」與「品牌」不分家，容易造成內部的權責劃分不清。因此，各部門誰該對誰的虧損負責，爭論不休，像製造部門自認才是接單、賺錢的核心，「聲音總是比較大！」王振堂也苦笑著說：「做品牌，就算不是敗家子，也被認定是賠錢貨。」
獨門王氏經銷學……
從使用者角度找商業價值
過去宏碁品牌的操盤手林憲銘就曾分析，王振堂自進入宏碁體系以來，一直都在經營行銷通路，接下品牌事業，的確可以達到加分的效果。而王振堂在接下宏碁時，也沒有像許多領導品牌大廠，貿然從經銷改成直銷，砍殺經銷伙伴。主要是王振堂認為，ＰＣ產業中直銷模式僅占三○％，剩下的仍以經銷為主，所以適用經銷模式的廠商如宏碁，「千萬不要自己殺死自己！」 二○○五年底時，宏碁發表與法拉利合作的第三代產品Ferrari 4000。Ferrari 4000是全球第一台可量產的碳纖維材質筆記型電腦，碳纖維重量僅有鋁的一半，但強度是鋼的八倍。當記者會上媒體追問王振堂對華碩的殺價競爭看法時，王振堂表示，對手許多得獎產品無法量產，但宏碁的創新都具有「商業價值」。 王振堂一路展現他對「市場版塊」的嗅覺和敏感度。在去年底倫敦舉行的台灣全球投資論壇上，他就指出，所謂的「Marketing」是指「行銷事業的經營能力」，可惜台灣一般解釋為「一個事業中的市場行銷功能」。這中間最大的差異，就是以「人」為中心，從客戶、通路端去了解需求，再生產可滿足需求的產品，而非從推動新技術的角度。 面對外界質疑宏碁的技術不如台灣其他的公司，王振堂說，宏碁並非不做創新，而是創新必須以市場研究為方向，「市場研究就像一個人的眼睛，如果沒有眼睛，你怎麼知道往哪裡去？而且創新的精準度要很夠，才能將資源運用發揮到最大，」王振堂在國際投資法人面前強調。
老將的執著……
堅信長期布局將要收成
做好「把眼睛放在市場」上的王振堂，很了解自己在ＰＣ市場上的位置，知道宏碁最大的優勢，就是「不怕成長」。 「同樣是ＰＣ股，戴爾、惠普是景氣循環股，宏碁是成長股，」這是王振堂留下的名言。他會對準戴爾，其實也是看準ＰＣ產業已經是成熟的產業，每年的銷售「出貨量」大概成長一成，但是出貨「單價」大概每年也是下跌個一成左右，所以基本上全球ＰＣ產值大餅規模已經固定了，戴爾、惠普兩家公司吃掉了全球近四成的ＰＣ市占率大餅，因此如果ＰＣ景氣真的變很差，全球銷售量往下掉的話，對戴爾與惠普的衝擊遠比對宏碁的衝擊要大得多。 對台灣ＩＴ界來說，這也是二○○六年全球ＰＣ界最大的好戲，宏碁的通路模式如何蠶食戴爾的直銷模式。而談到戴爾，王振堂一定眼光閃耀，「因為我看到宏碁幾十年來最好的機會！」
王振堂：「我是只抓重點的董事長。」
王振堂曾經對媒體透露，當年他考上台大時，母親便明白告訴他：「家裡能夠栽培你到念大學已經很不錯了，再來就要看你自己，要做什麼都行，但也別再寄望家裡會多給你什麼。」 王振堂當時的想法很有趣，他並非如一般高材生將母親的話當作「要更努力上進」的激勵，反而認為既然家裡沒有要他出國讀書或念研究所的壓力，何不開始享受人生，用自己方式念書？ 王振堂在台大電機系念書的四年中，從來不會花時間將一本教科書好好念完，每次總是自行拿捏老師的出題方向和抓出書中重點來準備考試，王振堂形容這是「快進快出」。他很會考試，可以很快把考試重點念好，但只要一考完，立刻拋到九霄雲外。 在王振堂的觀念中，愈精準實用的知識、訊息和know how，愈能夠產生真正價值；相反的，包羅萬象的資料或報告，即便是深度和廣度兼具的研究，反而很難應用在現況，最後只是粗糙無用的東西。
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