當一個產業進入成熟期後，市場競爭轉趨激烈、利潤明顯遭到壓縮，這時廠商通常有兩條路走：一是努力壓縮成本以提高價格戰的後繼軍力；二是提升產品價值以提高產品訂價的空間。
企業經營管理者事實上都知道，唯有設法提升產品價值，替產品找出高價的理由，才能維持合理利潤；相對的，壓縮成本採行紅海戰略，雖暫時解決營業額萎縮的困境，最後仍得面對市場微利下的生存問題。然而，不少企業家卻在這兩條路的分歧點上徬徨著，理性分析往往敵不過心理的危機意識，最後仍陷入搶奪市場的惡戰漩渦。
南僑集團會長陳飛龍卻堅信「市場價格開始走低，就是產品生命周期接近尾聲的警訊」，因此從產品生命周期的觀點來看，緊抓著市場需求即將消失的產品不放，絕對是不智之舉，再困難，都應該趁早另闢蹊徑。
其中一條可行的途徑是「精緻化」。將產品精緻化，大致還可運用原有的產品知識與營運經驗，並能克服資產專屬性的退出障礙，轉用資產及技術，因此，是成長與穩定兼顧的策略路線。
陳飛龍指出，像油脂是南僑集團的核心事業之一，很多單項的衍生性產品都是競爭激烈的產品，但其實整個市場油脂類的相關產品需求並未飽和，市場發展潛力還是很大。
他舉例，大家都以為華人料理油膩，用油煎或爆炒的菜多，因此台灣人的食用油消耗量一定很多，但事實剛好相反。根據統計，美國人每人每年消耗4公斤的食用油，台灣人只有1公斤多，因為我們平均國民所得比美國人低，除了正食之外，零嘴吃得比美國人少很多，美國人常常吃冰淇淋、爆米花等各式各樣的零食，這些零嘴都是油脂類的產品。
只要明白這層道理，經營者就能明白雖然現有產品已陷入激烈的競爭，但這只顯示現有產品的市場需求已趨飽和或正在萎縮，其實市場還有很大的空間可以發展，只不過隨著國民生活的演進，市場需求已轉入更高、更精緻的層次。
也因此，由「精緻化」演化成的「多角化」，一直是南僑集團發展軌跡的主軸。最顯著的例子，是南僑集團由早年據以成名的「水晶皂」朝精緻化路線發展，陸續發展洗髮精、洗面乳、護膚乳等。陳飛龍表示，精緻化的邏輯思維是「由單一產品滿足不同的功能 （如用一塊肥皂洗頭、洗臉、洗澡），到用不同的產品滿足不同的需求（分別用洗髮乳、洗面乳、沐浴乳）。」
留言列表
