「危機」這個字眼或許有被過度使用之嫌，但用來形容現今企業的領導力狀況，倒是相當貼切。
現在的企業執行長，失敗的速度比以往快，跌得比以往重，致使公司陷入混亂狀態。現在的企業在所有層級都欠缺足夠數量的高素質領導者。我們並不缺有領導潛質的人才，企業若懂得如何辨識、培育具有潛力的領導人才，就能從內部拔擢，遞補領導空缺。但是，儘管企業投入龐大資源和心力於拔擢人才，它們卻不懂得如何辨識及培育具有潛力的領導人才。
第一漏洞定律告訴我們（當你身處漏洞時，請停止挖掘）──放棄傳統的領導發展法吧，因為它們不管用！修修補補解決不了根本問題，該是使用全新方法來辨識及培育企業所需領導者的時候了。這就是本書的目的：提供一個模式，幫助公司改造接班人計畫，並為個別領導者本身的資歷發展提供指引。
要解決問題，你必須究其根源，但在領導力的發展與改善上，傳統之見總是忽略了這個道理。在過去數十年，我觀察企業如何成功培育領導人才（以及為何失敗），得出以下結論：
並非人人都能成為領導者。領導者和其他人的差異並非課堂上能一一道盡，最聰明、最敏捷、績效最佳…，諸如此類種種頂尖標準，無助於辨識接班人才，我們必須停用這些標準。領導者的思維與行動異於他人，一旦我們知道該留意什麼、努力琢磨我們的觀察力，我們就能認出他們。
領導能力是透過不斷練習和自我修正發展出來的。具有領導潛質者必須發展這項潛質，若每份新職務能讓他們磨練核心能力、取得新能力，現任領導者能即時且正確地回饋他們意見、提供指導，他們的成長就會加速。反覆練習核心能力，有助於磨礪他們的判斷力，並使他們創新領導方式。
執行長職務需要學習的大躍進。除非給接班人的每份新職務都比之前更複雜，否則他們將無法鍛鍊出領導大公司所具備的素養。領導者必須在他們的發展過程中，一再接受複雜挑戰的洗禮，反覆練習如何從複雜狀況理出頭緒，藉此學會如何應付複雜性。
學徒模式
實務歷練，用心修正
我的新方法著重於儘早辨識領導人才，讓人才處於能夠促使他們快速成長的情境下，接受歷練。我把這個新方法稱為「學徒制模式」。「學徒制」聽起來似乎和企業不太搭調，其實不然，學徒指的是那些從做中學的人，而這正是「學徒制」所要提供的：實務歷練、用心回饋、修正、更多的實務歷練。
這個模式的目的是，為每一位潛力接班人提供適合他快速成長的機會。明確定義接班人在每一份新職務必須學習的技能，並且在確定確實學習到這些技能後，才讓他踏出下一步或往前躍進。如此，那些有潛質的領導人，才可以在短期內把核心能力發展的更嫻熟、細膩。
對於督導其他領導幹部的部門或事業領導人而言，「學徒制」模式賦予他們巨大責任，培育未來領導人是他們的工作要項之一，他們必須拿出和制定策略一樣嚴謹的態度來執行。
組織變革
移除阻礙，協助接班
但是，培育接班人並非只是事業單位和部門領導人的職責，而是全公司的優先要務。整個組織的現任領導者，必須為栽培接班人騰出或創造一個供他們歷練的職務，提出他們對接班人的觀察，移除阻擋接班人發揮潛能的障礙等，盡其所能地幫助接班人持續成長。
這個發展模式相當激進，公司必須有相當魄力才行。要實施此模式，除了需要決心，還得進行重大的組織變革，而且不可能立竿見影。但是，這個模式極為實用，它是根據我數十年來觀察從小型新創科技公司到全球性巨型企業，如奇異、高露潔棕欖（Col-gate-Palmolive），從美國境內到印度孟買的數十家公司、數百位領導者所獲得的洞察。
在培育潛力領導人才上投注努力是否值得呢？毫無疑問。那些擁抱此模式或基本原則的公司，已經打造出為企業帶來競爭優勢的強力人才引擎。
學徒制也為有抱負的領導人提供個人能力發展的指引。夠大膽而願意採行此模式的資深領導人，將能為公司創造持續強化所有層級領導力的制度與文化，並為自己的交棒做好準備，這將是他們留給公司的一份持久資產。
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