根據台灣1000大製造業、台灣500大服務業與台灣100大金融業的調查，發現台灣從1997年到2007年過去十年，這1600大的企業營收持續成長，但獲利卻下滑，表示台灣的企業規模成長但是所創造的價值卻沒有增加。
根據中研院院士劉遵義博士指出，台灣企業主要的獲利來自於資本財投入的邊際效益，如規模經濟與成本下降，而非在於研發投入或行銷投入的邊際效益，如附加價值的提升。研發投入的邊際效益就是產品的差異化與技術的差異化；而行銷投入的邊際效益則是在通路的差異化與服務的差異化。
由於全球在過去十年的利息成本很低，導致企業爭相大量投入資本財、擴大規模。
台灣企業彼此之間在製造方面的差異化不大，然而對價值最大的服務創新的投入與成效卻明顯欠缺。受訪的企業主指出，服務創新將帶動下一波台灣企業的成長潮。
引用「香港利豐集團」的『硬1元，軟3元』的概念，在製造可賺的空間如果是1元，在物流、銷售、服務可賺的空間可以大於3元；表示價值鏈愈接近顧客就愈能瞭解顧客的需求，愈有創新的空間找到新的成長平台，這也是全球創新企業奇異（GE）的策略思惟：「在跟顧客之間，GE不容許其他人的存在。」
此外，豐田（TOYOTA）在JIT的管理非常有名，但是一般人通常不知道，日本汽車業常稱其為「行銷的豐田」。
GE的六個標準差思考的是不斷地追求改善，豐田汽車的五個Why則是徹底瞭解問題的本質，而不是光在問題的表象上著力。為什麼台灣的企業不能賺這種軟3元呢？
提升服務 拉近與顧客的距離
其實最主要是台灣的企業只在製造的一環大幅投資，與顧客的接觸距離遙遠，所以只能在製程的改善與研發上著墨，很難瞭解終端顧客的需求。宏碁的新經銷商模式，將整個經銷層級減少一層，把省下來的獲利，與顧客和經銷商分享，不僅各個關係人的獲利得到成長，服務的品質也可提升，透過經銷商更瞭解顧客的需求，更接近顧客，所以在未來，宏碁有雄心成為筆記型電腦的世界第一。
蔡明介先生曾經提出「聯發科的白牌手機是提供完整的解決方案，讓白牌手機業者可以提早半年推出一支手機，」因其提供完整的解決方案，在速度上創造最大的差異，所以聯發科在大陸2G、2.5G的市占率超過五成。TSMC推出開放創新平台，免費提供IC設計輔助工具、矽智財，和新的製程技術，提供台積電的客戶使用，創造雙贏，所以台積電自稱是製造服務業，而不只是製造業。
1600大企業的CEO認為服務創新所需要的能力，第一是創新能力，第二是深度瞭解顧客，第三是跨國管理能力，第四是培養跨領域人才。
從顧客的角度去想事情
從創新的觀念來看，這幾種能力其實都彼此相關。
如果沒有辦法深度瞭解顧客，沒有跨領域的人才，就會陷入原本以製造研發為中心的思考模式去想問題。
我們的創新常常是從自己——提供者的角度去想事情，而不是從顧客的角度去想事情，沒有跨國管理更無法從世界不同地區的顧客著眼，因為這些資訊常常會被原先的供給導向、製造導向、成本與效率導向所取代。
儘管創新能力看起來十分抽象，但它實際上是一個有系統的模式。
就以3M發展增光膜的經驗來說，當初筆記型電腦廠商希望3M開發更高功率的電池，但3M科學家並不是馬上著手開發高效率電池，而是進一步瞭解更高效率的電池要解決什麼問題，結果發現廠商是想要用更高效率的電池讓銀幕更亮，瞭解想要解決真正的問題後，3M提出螢幕增亮膜（Brightness Enhance Film）的解決方案來增加銀幕的亮度，更可使用更少電力，而不是開發更高效率的電池。
所以如果我們只是直接從客戶身上詢問他們的需求為何（如目前B2B的產品研發模式），所得到的回應可能會誤導我們解決問題或創新的方向。
若能瞭解顧客所處的行業、他們所碰到的頭痛問題，透過類似像豐田汽車五個Why來追根究底瞭解他們真正要解決的是甚麼，而不僅僅是從他們所陳述出來的表面需求，如「我要強效電池、更高效率的電池」等來加以判斷，如此企業不僅可以解決顧客的問題，同時也提升了自己創新的能力。因此，企業必須比所合作的客戶瞭解他們的產業，如此，才能建立長期和諧的夥伴關係、不斷互動提升創新能力，為顧客產生價值，而不只是從提供更好的技術、更好的產品的單向供給者（supply side）的觀點來思考。
插品牌的旗、走服務的路
經建會主委陳添枝先生指出，「未來台灣的產業發展，要插品牌的旗、走服務的路」，這兩項最重要的策略，品牌必須透過在產品、技術和客服的創新差異化，才能夠享有品牌的溢價；服務的路就是賺軟3元的利潤，必須要更貼近顧客。
所以創新能力與接近顧客、跨國管理能力，以及跨領域的人才是息息相關的。台灣企業在企業文化上必須更開放，更積極的投入資源，才有可能提升創新與差異化能力，創造及擷取軟3元的利潤。
持續創新，基業方得長青。
留言列表
