轉型第一步：通路 打進餐廳、百貨超市、夜店
但民國七十九年進公司的江中琨卻發現，百家珍的經銷商竟幾乎都是喜歡喝百家珍健康醋，進而進貨販售的老顧客，不但無法掌握他們的銷貨數量，銷售方式也無從管理。這對接單生產的工廠端是嚴重的致命傷，工廠甚至常常「做半天停兩小時，做一星期停兩天」。
因此，通路的布局成為轉型的第一步。領到第八個月薪水的江中琨，毅然決然重整銷售權，設立北、中、南三個營業點，將銷售導入萬客隆等大賣場體系。近二十年來，統一、黑松、愛之味等大型食品企業都曾挑戰健康醋市場，然而，百家珍在三大量販通路卻所向披靡。台灣區釀造食品工業同業公會總幹事張淑貞就說，產品力和長期經營的利基，讓百家珍站穩通路排面優勢。
站穩大賣場通路之後，江中琨仍舊繼續大展其他通路。五年前，進入王品餐飲集團和花蓮四星級飯店等通路；今年五月，江中琨再突破百貨超市等高級市場，打進微風廣場和CitySuper兩通路，今年下半年更將揮軍進入十家知名夜店，和日式連鎖餐飲共四十家店面銷售。
「重新將百家珍定位為社交名牌，」兄弟倆找到除了「媽媽和保健族群」兩大傳統市場外的新路。在CitySuper定價三十九元，二百五十毫升的氣泡醋飲，在夜店單瓶可賣一百二十元，三倍售價的特殊通路潛力，讓百家珍轉型的步伐越踩越積極。
轉型第二步：口味 瞭解顧客好惡，才推出新品
除了通路拓展，口味的開發也不斷求新求變，卻也曾經踢過鐵板。民國八十六年，百家珍急欲跳脫濃縮醋的舊有框框，曾推出三百三十毫升的鋁罐裝醋飲料「果釀V」，但在三個月內卻繳了三千多萬元的學費，這是兄弟倆因轉型過急，而遭遇的失敗經驗。
原來，當時沒搞清楚「即時飲品」需具備成功三要素：品牌、通路和行銷，在既沒有掌握飲品超商通路，也沒有足夠廣告預算下就貿然上架，導致徹底失敗。但這學費並沒白繳，他們體認到百家珍真正的核心競爭力是濃縮醋，只要將主軸穩住，「一瓶可抵十瓶即時飲料的銷售。」江中琇說。
經過多年，江中琇主導開發新口味的方式，已不再是過去先研發後販售，而是改成從銷售端決定研發端的產銷模式。這項做法，不僅可從消費者反應來改良口味，還可以嚴格控制成本，等於為新產品上市的失敗風險，扣上一道安全扣。
對於新產品，更會先從末端售價，回推研發、庫存、通路等費用，所有出廠成本嚴格控制在售價的二五％以內。
轉型第三步：市場 放眼全球，啟動大變裝主因
在通路及開發口味的努力外，江中琨、江中琇兄弟還積極開拓外銷市場。百家珍創立後歷經二十四年奮鬥，營業額在民國八十六年才突破一億元。但自民國八十六年決定跨足外銷市場，至今不過十一年，去年外銷金額卻已達到一億元，這個成績，讓江中琨思考，轉型的終極目標，應該放在全球市場。
為了拓展外銷，兄弟倆花費了不少錢，因而導致四年前接手後，淨利率由一三％開始下滑至九％左右，但是他們不以為忤，像這次變裝，就是因為「香港總代理商反映包裝不夠精美，」營業部經理詹恆昌提到三十五年來第一次大變裝的真正原因。
然而，急欲掙脫舊有包袱的百家珍，能否在改變的速度中深思策略布局，保持釀醋般沉穩的優雅與從容，鞏固舊顧客、開發新市場？有待兄弟倆的智慧迎向挑戰。
本文摘自商業周刊
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