台灣中小企業要建立成功品牌，品牌生命需要幾經進化，才能成為市場潮流中適者生存的品牌。
王品集團董事長戴勝益日前出席「2008年國際品牌論壇」，以「摘龍眼理論」，分享自創九個本土品牌的實戰經驗。他形容：「建立品牌就像摘龍眼，要適可、適度、適時」。
戴勝益從童年摘龍眼的經驗，體悟出80／20法則對經營品牌的重要性。他發現，每回摘龍眼，花一小時就能摘完樹上80%的龍眼，剩下的20﹪，因為長在比較高、較難摘的地方，得再花五小時才能摘完。
他指出，「發展品牌，要用最經濟的方法攻占80%的市場。」一顆龍眼樹，就像一個品牌，執著於另外的20%，不但耗費時間、甚至會摔下樹受傷。
戴勝益一手創立多種餐飲品牌，旗下事業體，包括：王品牛排、西堤牛排、陶板屋新和風料理、原燒燒烤、聚北海道昆布鍋等。
他表示，「王品是九死而後的那一生」。在幾次失敗後，戴勝益才成功創立王品品牌，開拓一連串的連鎖餐飲品牌。
他最初只打算長久經營王品這塊招牌，但在拓展第15家店時，面臨必須收店的危機。戴勝益說，「品牌做久了，市場會鈍化。」為了維持現有品牌的最佳品質，企業需要投注更多的資金和成本，相對的利潤就會降低。
例如，王品的第一家高雄店，淨利100萬元，開了第二家店後，兩家店總淨利是100萬元，拓展成三家店後的總淨利竟只有80萬元。開了三家店，營業額沒有顯著成長，房租、水電、人員開銷卻增為三倍。
戴勝益認為，「品牌遍地開花後，品牌對消費者的尊貴感、神秘感、稀有感，慢慢消失。」他領會出「摘龍眼」的原則，謹慎評估「適可、適度、適時」性，了解單一品牌的市場極限值，以及店家的最佳數目，最後決定收了兩家店。
戴勝益說，長期經營的經驗值顯示，王品的發展空間已達極限，全省11家店數不能再多、或再少，年營收最高就是8億多元。
王品營運發生天花板效應，使得他決定發展多元化的品牌策略。「切割新品牌比維繫恆久品牌更重要」，戴勝益說，創造了一個優質品牌後，根據不同的客人需求，在同個組織架構下，以一致的企業核心價值，複製多個品牌，賦予個別、獨特的品牌描述。
他說，「連體嬰的品牌，會強化品牌價值在消費者心目中的份量。」
品牌的身軀、面貌雖不同，對消費者來說，王品集團品牌群留著相同的血液，消費者認同品牌的投射心理，不僅會實質反映在營收數字上，多樣的消費選擇，也擴張了王品集團餐飲事業的市場版圖。
戴勝益強調，品牌策略的多元化與多角化不同，王品集團的多元品牌策略，都在同一個連鎖餐飲的品項下。
戴勝益表示，因為「中小企業資金有限，無法取得國際品牌代理權。」所以，他自創品牌，接著走品牌多元化。
王品集團品牌群，以口腹的滿足、感心的服務，維繫顧客忠誠度，也吸引來新客群。戴勝益說，「摘龍眼的品牌路，讓王品集團與眾不同。」
留言列表
