有時候，意外會帶來創新。
不可否認的，一些重量級的創新都是意外發現的。幾世紀來，研究人員埋首於研究某樣東西，甚至是什麼事也沒做，卻意外發現一些毫不相干的偉大構想和發明。
哈佛商學院副教授奧斯汀（Robert D. Austin）、研究助理蘇利文（Erin Sullivan）、史渥斯摩爾學院資深研究學者戴文（Lee Devin）指出，被習慣、日常工作、假設所羈絆，讓我們很難發現新事物，意外卻能讓我們越過界限，並帶給我們刻意努力也無法獲得的成果。問題是，經理人通常會對意外或不想要的變化避之唯恐不及，把它們視為阻礙企業營運的「失敗」。
如何讓意外發生，甚至刻意創造意外，三位作者訪談不同領域的創新者，請他們分享尋找意外，並將這個過程整合到工作當中的秘訣。
「意外」到底所指為何？作者分為三種層次：第一種層次指的是意外的聯想。例如發現天花疫苗的金納做研究時，記起一位擠牛奶女工幾年前告訴他：「我一定不會有天花，因為我已經得過牛痘。」因而靈機一動：為何不用危險性較低的牛痘病毒來預防天花。
第二個層次的意外發生於研究人員以意想不到的方式，達成所要的成果。例如，1991年，先靈藥廠的科學家想要研發可抑制膽固醇合成酵素的藥物，但在測試過程中卻發現，他們的藥物能以不同的方式降低膽固醇。
最後一種意外是指無心插柳柳成蔭。輝瑞藥廠把威而鋼當成心臟藥測試，卻發現它有一項有趣的副作用。
三位學者建議，企業想要擁有更多意外的創新，不妨從以下策略著手。
把所有東西混在一起
把不同領域的人、點子、方法、產品兜在一起，經常會出現有趣的事情。因此，經理人應該找出能對組織貢獻好點子的員工，不管他們有何背景。知名的設計業者IDEO在不同時間所組成的團隊，都須涵蓋一位工程師、一位企管碩士、一位語言學家、一位行銷專家、一位心理學家、一位生物學家。
一旦人馬找齊，經理人就要安排一些無關緊要、甚至毫不相干的工作，讓成員創意思維泉湧。IDEO會安排一些稀奇古怪的工作，如為付不起錢、花錢揮霍的樂團各設計一個唱片封面。
經理人也要讓員工體認意外事件的重要性。不妨鼓勵他們跨出習慣的領域，換上新的思維，例如讓他們參加不屬於本身範疇的產業研討會，認識其他領域的專家，接受不同想法的激盪。
最後，經理人必須設計一個機制，讓自己傾聽員工天馬行空的想法。找出或培養既了解技術、創新面，也懂得管理面的「搭橋人」，不失為好方法。
設計一些方法
一旦生產過程發生意外，便會被歸類為品質問題，但是創新過程和生產過程應有所不同。創新者會設計一些技巧，把自己推向意外較容易發生的場域。
一家航太公司的經營者表示，他的團隊堅持每一個問題都要至少提出七套解決方案。他說：「第一個、第二個、第三個解決方案很容易想出來，之後就很難了。我們經常發現能把數目湊齊，其中的幾個真的會讓我們為之瘋狂。」
這支研發團隊也有個座右銘「走出堪薩斯」，也就是走出辦公室，在周遭的世界找到新的解決方案。例如，公司為了找出把椅子安裝到機艙的更有效方法，在參考各式各樣的機器後，最後在開車經過一家農莊時發現一個把稻草堆送進秣草棚的24呎高機器，終於找到答案。
降低意外發生的成本
創新者總會找到降低點子測試成本的聰明方法。例如，有些企業不會花大筆錢去做原型，而是改用卡紙板、保麗龍製作模型，投入的時間、費用少了許多。三度空間印表機也是可以替代的測試工具。
莫把「意外」貼上「失敗」標籤
傳統的失敗思維，會給創新者帶來挫折，因此經理人應把失敗定位為創新過程中不可或缺的一部分。
創新者絕對不會把不成功的短期成果視為「失敗」，對他們來說，表面上看似不成功的試驗，是改善構想，甚至激發其他構想的一種方式。
當年，3M研發新膠水，但是一直研發不出黏性夠強的膠水，最後卻成為便利貼用的膠水。
讓創新者蒐集點子
創新者會把各種不知用途的東西保存下來；設計師、彫刻家也會蒐集照片，在櫃子、倉庫裡塞滿東西；畫家、產品研發人員手邊都有幾本素描薄。一位設計師表示，他們收集這些「垃圾」是為了哪一天翻翻本子、櫃子，會有意外的發現。
經理人應該支持創新者的這種癖好，讓他們有地方收藏。IDEO多數辦公室都設有「科技箱」，讓員工可以和同事分享有趣、可能具有啟發性的物品。
見樹又見林
要發現可能有用途的意外，有些人擅於見樹，有些人則長於見林。前者擅於看到機會，以截然不同的新構想取代原有的構想，例如以繪圖介面取代電腦穿孔卡片。後者則長於察覺可以讓現有點子好上加好的漸進式小改善，例如讓手機的鍵盤變大。
在一個人身上很難找到這兩樣特質，因此經理人必須確認自己的創新團隊是否網羅了這兩種人才。
記取全錄的教訓
1970年代，全錄的研發團隊PARC完成一些偉大的創新，許多今日的電腦科技都是在這個實驗室研發成功的，卻被其他公司捷足先登，搶先上市。因為全錄總公司經常不知道自己手中握有哪些創新成果。
例如，1973年，PARC發明了全球第一台的個人電腦原型，足以改變世界，卻是在幾年後由其他公司率先商品化。
經理人應以1970年代初期的PARC為借鏡，不時自問：「我們是否錯失了什麼？」
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