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有時候,意外會帶來創新。

不可否認的,一些重量級的創新都是意外發現的。幾世紀來,研究人員埋首於研究某樣東西,甚至是什麼事也沒做,卻意外發現一些毫不相干的偉大構想和發明。


哈佛商學院副教授奧斯汀(Robert D. Austin)、研究助理蘇利文(Erin Sullivan)、史渥斯摩爾學院資深研究學者戴文(Lee Devin)指出,被習慣、日常工作、假設所羈絆,讓我們很難發現新事物,意外卻能讓我們越過界限,並帶給我們刻意努力也無法獲得的成果。問題是,經理人通常會對意外或不想要的變化避之唯恐不及,把它們視為阻礙企業營運的「失敗」。


如何讓意外發生,甚至刻意創造意外,三位作者訪談不同領域的創新者,請他們分享尋找意外,並將這個過程整合到工作當中的秘訣。


「意外」到底所指為何?作者分為三種層次:第一種層次指的是意外的聯想。例如發現天花疫苗的金納做研究時,記起一位擠牛奶女工幾年前告訴他:「我一定不會有天花,因為我已經得過牛痘。」因而靈機一動:為何不用危險性較低的牛痘病毒來預防天花。


第二個層次的意外發生於研究人員以意想不到的方式,達成所要的成果。例如,1991年,先靈藥廠的科學家想要研發可抑制膽固醇合成酵素的藥物,但在測試過程中卻發現,他們的藥物能以不同的方式降低膽固醇。


最後一種意外是指無心插柳柳成蔭。輝瑞藥廠把威而鋼當成心臟藥測試,卻發現它有一項有趣的副作用。


三位學者建議,企業想要擁有更多意外的創新,不妨從以下策略著手。


把所有東西混在一起


把不同領域的人、點子、方法、產品兜在一起,經常會出現有趣的事情。因此,經理人應該找出能對組織貢獻好點子的員工,不管他們有何背景。知名的設計業者IDEO在不同時間所組成的團隊,都須涵蓋一位工程師、一位企管碩士、一位語言學家、一位行銷專家、一位心理學家、一位生物學家。


一旦人馬找齊,經理人就要安排一些無關緊要、甚至毫不相干的工作,讓成員創意思維泉湧。IDEO會安排一些稀奇古怪的工作,如為付不起錢、花錢揮霍的樂團各設計一個唱片封面。


經理人也要讓員工體認意外事件的重要性。不妨鼓勵他們跨出習慣的領域,換上新的思維,例如讓他們參加不屬於本身範疇的產業研討會,認識其他領域的專家,接受不同想法的激盪。


最後,經理人必須設計一個機制,讓自己傾聽員工天馬行空的想法。找出或培養既了解技術、創新面,也懂得管理面的「搭橋人」,不失為好方法。


設計一些方法


一旦生產過程發生意外,便會被歸類為品質問題,但是創新過程和生產過程應有所不同。創新者會設計一些技巧,把自己推向意外較容易發生的場域。


一家航太公司的經營者表示,他的團隊堅持每一個問題都要至少提出七套解決方案。他說:「第一個、第二個、第三個解決方案很容易想出來,之後就很難了。我們經常發現能把數目湊齊,其中的幾個真的會讓我們為之瘋狂。」


這支研發團隊也有個座右銘「走出堪薩斯」,也就是走出辦公室,在周遭的世界找到新的解決方案。例如,公司為了找出把椅子安裝到機艙的更有效方法,在參考各式各樣的機器後,最後在開車經過一家農莊時發現一個把稻草堆送進秣草棚的24呎高機器,終於找到答案。


降低意外發生的成本


創新者總會找到降低點子測試成本的聰明方法。例如,有些企業不會花大筆錢去做原型,而是改用卡紙板、保麗龍製作模型,投入的時間、費用少了許多。三度空間印表機也是可以替代的測試工具。


莫把「意外」貼上「失敗」標籤


傳統的失敗思維,會給創新者帶來挫折,因此經理人應把失敗定位為創新過程中不可或缺的一部分。


創新者絕對不會把不成功的短期成果視為「失敗」,對他們來說,表面上看似不成功的試驗,是改善構想,甚至激發其他構想的一種方式。


當年,3M研發新膠水,但是一直研發不出黏性夠強的膠水,最後卻成為便利貼用的膠水。


讓創新者蒐集點子


創新者會把各種不知用途的東西保存下來;設計師、彫刻家也會蒐集照片,在櫃子、倉庫裡塞滿東西;畫家、產品研發人員手邊都有幾本素描薄。一位設計師表示,他們收集這些「垃圾」是為了哪一天翻翻本子、櫃子,會有意外的發現。


經理人應該支持創新者的這種癖好,讓他們有地方收藏。IDEO多數辦公室都設有「科技箱」,讓員工可以和同事分享有趣、可能具有啟發性的物品。


見樹又見林


要發現可能有用途的意外,有些人擅於見樹,有些人則長於見林。前者擅於看到機會,以截然不同的新構想取代原有的構想,例如以繪圖介面取代電腦穿孔卡片。後者則長於察覺可以讓現有點子好上加好的漸進式小改善,例如讓手機的鍵盤變大。


在一個人身上很難找到這兩樣特質,因此經理人必須確認自己的創新團隊是否網羅了這兩種人才。


記取全錄的教訓


1970年代,全錄的研發團隊PARC完成一些偉大的創新,許多今日的電腦科技都是在這個實驗室研發成功的,卻被其他公司捷足先登,搶先上市。因為全錄總公司經常不知道自己手中握有哪些創新成果。


例如,1973年,PARC發明了全球第一台的個人電腦原型,足以改變世界,卻是在幾年後由其他公司率先商品化。


經理人應以1970年代初期的PARC為借鏡,不時自問:「我們是否錯失了什麼?」

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