網際網路的核心力量，是「人際傳播」，擴散人際交流的範圍，無遠弗屆；CQ（Culture Quality）的核心力量，在「行為複製」，可以穿越時空的穿透力，直逼人心。
除夕過午，一位神情落寞的婦人，來到市中心一家國際快遞公司的櫃檯，她因為工作關係無法回家團圓，希望趕在除夕晚餐前，將兩件毛衣寄回家，給兩個孩子做為過年的禮物。值班的快遞員一看，送達的地點要開兩個半小時的車程，想到回程可能會錯過與家人團聚的時間，心裡老大不願意去，但在公司價值「使命必達」的驅使下，勉為其難地前往。當毛衣送到小孩子手中，祖母要孩子們穿上，並向快遞叔叔道謝，這位快遞員突然覺得自己彷佛代替媽媽的手，將愛送給那兩個孩子，頓時感到自己的工作很有價值，也深以工作為榮。
這家快遞公司灌輸員工一定要在時間內將郵件送達顧客手中，已成為員工工作的「行為準則」，也形成一種「信念」，每位員工都實踐這個信念，時間久了，自然形成「企業文化」。
CQ是企業無形優勢
文化雖然無形，力量卻處處可見。迪爾（Terry Deal）與甘迺迪（Allan Kennedy）在《企業文化》（Corporate Cultures）一書中明示：「企業文化是公司員工上下一致共同遵循的行為準則，一套做事情的方式。」企業文化也代表「在這裡，事情如何完成。」「組織成員間的互動關係。」
台灣大學商學研究所教授陸洛更具體地指出，企業文化必須具備兩項先決條件，一是具體的價值觀，看事情的角度、方法；一是組織上下大多數人都認同與遵循的價值系統。
當組織上下成員都擁有強烈的CQ，也就能將共同的「行為準則」、「信念」落實在工作目標與任務上，表示每個人的CQ強，文化力強，企業也會強；反之，CQ弱，文化差距大，企業也跟著式微。
文化差距大，代表企業現實與理想的行為準則還有一段差距，例如想要建立創新的文化，大部份團隊成員卻不敢發表自己的想法，也不願接受新任務，創新文化就很難落實。
CQ是企業的無形優勢，也是無形資產。有的企業懂得塑造強勢的CQ，如台積電、台塑、奇美、鴻海等，他們在強者圈加入CQ，形成強者愈強的循環；但多數企業忽略CQ的存在，或只是牆壁上的標語，徒具形式。
CQ強，來自兩股力量
強勢文化的形成通常有些歷史典故，就像每年農曆七月半中元普渡時，政府並沒有明文規定這一天一定要拜拜，但公司行號多半會準備滿桌的祭拜品，不約而同地完成這項重要的儀式，這就是文化。
企業文化也是長時間累積而來，主要來自兩方面，一是「Top down」由上到下，從企業創辦人開始，由他將個人的價值觀、人生觀、處世哲學，貫徹到組織裡，形成人和人相處的模式。如王永慶將勤勞樸實、追根究底的人生觀，貫徹到台塑文化裡；施振榮不做老二的創新精神，創立了acer品牌，並落實到組織文化中。由此可知，創辦人如果想塑造強勢的文化，先要釐清自己的人生觀、價值觀。
文化也是「Bottom up」，由下往上所形成，當員工都認同這樣的行為準則，也符合大多數員工的期望價值，最後組織上下便會形成共識、文化。
由下往上的力量，通常在高層人事交替或接班的時候，員工的聲音較容易從交替的空隙發出，獲得高層的重視。例如廣達創辦人之一溫世仁提出「真善美」的企業文化，到了第二代，由於員工平均年齡都在40歲以下，當時便採納了員工所提出「健康、快樂、希望」的價值觀，在這些充滿情緒意涵的字裡行間，充分展現年輕一代不再追逐物質生活，而是追求心靈成長，與原來的文化並不相違背，但又比較貼近大部份員工的期望。
哈佛商學院教授大衛．麥斯特（David H. Maister）在《企業文化獲利報告》（Practice what you preach!）中指出，「企業文化取決於員工的態度，員工態度決定了公司賺不賺錢。」
所以無論是Top down或Bottom up的力量，員工要能認同並遵循公司文化，文化才能形成力量，也是CQ強的重要關鍵。
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