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‧經理人月刊 2009/04/03

專業主義、事實依據與高層觀點的內隱知識，是馬文．鮑爾留給麥肯錫最有價值的無形資產。每當麥肯錫人遭遇困難時，心裡總會想「如果是鮑爾的話，他會怎麼做」來思考。

【撰文／文及元】

如果你以為，麥肯錫只有MECE、邏輯樹與金字塔原理……等「硬技巧」，你可能忽略了它在商業管理史的創新與意義。

如果你不認識馬文．鮑爾（Marvin Bower），你可能在管理的知識殿堂中，和一位與彼得‧杜拉克（Peter Drucker）齊名的大師級人物擦肩而過。

如果想知道「如何像個麥肯錫人一樣工作」，就一定要先認識馬文．鮑爾，這位建立麥肯錫價值觀的的「管理顧問之父」，以及他留給麥肯錫的無形遺產——專業主義、事實依據與高層觀點的內隱知識。

鮑爾是界定「管理顧問」一詞的先驅，也被稱為「麥肯錫的靈魂」（The Soul of McKinsey），他的母校哈佛商學院將他選為「20世紀全美商業領袖」之一，對他有這樣的描述：

「鮑爾被公認為『現代管理顧問之父』。他帶領麥肯錫在全球擴張，也為麥肯錫創造了許多顧問工具與應用方法，使得公司營收增加10倍（編按：1950至1967年鮑爾擔任董事長兼總裁（managing director）期間，營收從200萬美元增為2000萬美元）。他首創雇用商學院畢業生擔任顧問的做法，並透過推行『升遷或走人』（up or out）的政策，以培育未來的麥肯錫合夥人。」

關於麥肯錫，鮑爾說的其實是…

對鮑爾來說，麥肯錫的形象是：我們言行一致。在《麥肯錫傳奇》（McKinsey’s Marvin Bower）一書中，鮑爾對於麥肯錫的定位如下：

「商業（business）。我們是提供管理顧問諮詢服務的專業機構（firm）。我們沒有員工，只有具備個人尊嚴的成員與同事。我們沒有商業計畫，只有遠大志向。我們沒有規則，只有價值觀。我們不是管理者（manager）、不是觀念的倡議者（promoter）、不是概念的建構者（constructor），我們只是管理顧問。」

在鮑爾心中，理想的麥肯錫人（McKinsey-ite）的樣貌是：高潔的品格、聰明、負責、創新（initiative）與想像力（imagination）。為了招募及留住世界最頂尖的人才，他認為最重要的並不是讓員工為組織的目標服務，而是建構一個值得員工貢獻並獲得創造力、熱情與積極的組織，並且設法讓這群聰明人能夠因為從事一項正當又受人尊敬的專業，而得到應有的報酬。

而為了讓管理顧問能夠享有如同醫師及律師般的專業認定及地位，他透過以身作則，為麥肯錫樹立了嚴謹的價值觀，並進而成為管理顧問專業的黃金準則。

專業主義（professionalism）

專業之一：追問「為什麼？」1930至1933年，鮑爾進入眾達（Jones Day）律師事務所工作。在此期間，正逢華爾街股市崩盤的經濟大蕭條時代，他的主要工作就是為倒閉公司查帳。當大家都不細究「真正原因究竟為何」時，他一邊查帳、一邊訪談11家企業執行長，發現「層級制度」（hierarchy）是造成這些聰明過人的執行長失敗的主因，因為層級隔絕了他們接獲足夠的訊息，導致無法做出正確決斷；也因為員工都按照層級體制聽命行事，缺乏勇於任事的態度。

這個重要的觀察，讓鮑爾體悟到追問「為什麼？」的重要性，並且深植於麥肯錫的企業文化中。

專業之二：客戶第一。鮑爾在1939年接掌麥肯錫時，首要的就是打破層級制度，營造能夠「說真話」的環境，凡事以客戶利益為優先考量，實踐「客戶第一」的目標。

專業之三：誠信。由於鮑爾了解1930年代經濟大蕭條期間企業倒閉的真正原因，因此他深切體認到企業管理高層亟需公正、嚴格遵守倫理道德的第三者，給予他們在管理與策略上的建議。因此，他認為，身為專業服務機構絕對不能輕忽誠正信實原則。管理顧問就像是醫院的醫師，是為了治好病患的疾病而工作，而不是為了替醫院謀求利潤而工作，因此鮑爾認為，所謂的管理顧問應該是為了客戶（病患），而不是為了自己的公司賺取暴利（醫院）。

專業之四：衣著與文件。為了建立「專業」，鮑爾嚴格管控麥肯錫的品牌形象，就連衣著都有明確規定，鮑爾甚至所有員工禁穿菱形樣式的襪子，因為「那會分散客戶的注意力」。身為麥肯錫人，一定要穿得和客戶一樣，才不會分散對方的注意力。

專業也表現在文件的格式，鮑爾認為，要讓客戶「一眼就能辨認出哪一份文件出自於麥肯錫」的程度，因此嚴格規範報告書、各種文件的遣詞造句的方式，甚至連裝訂方式也在追求專業範圍之內。

高層觀點（top-management approach）

鮑爾堅信，美國企業執行長有一個尚未被滿足的需求，那就是希望得到更多對於策略與管理的建議，只要這些「外人」能具有專業水準、能從「跟自己一樣的高度」看事情並了解問題。

他認為，許多企業執行長都很希望能找到值得信任的人，為他們心中難以對人吐露的管理問題找到解答，而最適合擔任這個角色的人，就是管理顧問。因此，鮑爾將麥肯錫服務對象定位在「向各類企業執行長針對各種重大的管理問題，提供受人尊重、獨立公正的建議」，協助全球企業執行長解決問題及做出正確決策。

秉持「客戶利益第一」，因此凡事都要以組織的全盤考量做為基礎，這就是高層觀點的真諦。具有高層觀點，不但能夠避免見樹不見林的狹隘觀點，還能打破原本以部門為界的縱切式垂直觀點，改以橫切式的水平觀點，從更高一層的視野、以跨部門的觀點與整體性看待問題，進而直指問題核心，找到問題解決的根本對策。

事實基礎（fact-based）

鮑爾非常注重事實，他堅持一定要彙整企業內部與外部的各種基本事實，這樣才能確認企業採取特定做法時的所有背景，依據事實展開嚴謹的分析，並且追根究柢找出真正的問題。

在麥肯錫，專業主義也表現在每個人都有表達異議的權利與義務。例如，在會議中每個人具有質疑他人的觀點「是否基於事實？或只是陷入以經驗法則為推論的陷阱？」

事實基礎還必須和行動導向結合，鮑爾認為，商業的問題往往與外部環境息息相關，唯有身處第一線的工作者才能實踐變革。所以，麥肯錫人不僅必須具備與《財星》500大企業執行長訪談的能力，還要能夠與第一線工廠人員溝通，因為問題答案往往就在於客戶端的「現場」（例如工廠）。

奠定麥肯錫邁向卓越的基礎

當鮑爾在2003年辭世時，美國《商業周刊》（Business Week）對他有這樣的描述：

「鮑爾是麥肯錫的最高祭司，他將合夥制度成為管理顧問業的金科玉律。（中略）管理顧問應該要像最優秀的律師或醫師一樣，永遠要將客戶放在最重要的位置，而且遵守倫理道德、始終如一對客戶說真話，絕不能逢迎諂媚。」

鮑爾將麥肯錫打造為一家以合夥人制度、打破層級的管理顧問公司，支持著這些世界上最聰明的工作者，願意不斷接受來自於不同客戶、不同業種所提出的挑戰；而專業主義、高層觀點與事實基礎，不但是他留給麥肯錫人的內隱知識，也是麥肯錫最重要的資產。

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