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哈佛商學院在1970年代有一個非常著名的田野調查研究，在這個調查研究當中，著名的哈佛商學院學者約翰．科特（John P. Kotter）訪談了一位知名公司的高階主管，這位主管意志力堅強，而且野心勃勃。在大大小小的會議中，他總是能夠展現出超強的組織能力，而且能快速地下決定，可以說是一位「完美主管」。

這位「完美主管」，對於自已的一套做事方式，非常有自信，並且要求屬下在呈報事情時，一定要先想得非常清楚，結果呈現要非常清晰。鉅細靡遺、實事求是的風格，能夠在短期內，產出成果。

因為績效好，這位主管逐漸在組織內展露頭角，短短五年內就晉升這家世界級公司 TOP1區域績優主管，掌管年過億元的業績，和超過千人的部門。

前途飛黃騰達的這位「完美主管」，卻成為哈佛商學院中的經典「失敗主管」的案例，為什麼？

關鍵在於領導力！

原來，這位高階主管雖然憑藉著聰明及努力，發展出有效的工作團隊，但是因為他的管理風格，非常直接，為了追求達到目標，講求速度，常驟下決定。他對於管控的要求非常高，部屬在工作上的大小細節，他都希望能夠了解。雖然，這對於部屬自我管理有幫助，但是部屬對他嚴厲的要求，也產生恐懼—多半他們會盡量把事情「做完」，但是不見得會想把事情「做好」。

對於衝突的管理，只要部屬有錯，他一定義正嚴辭地曉以大義；如此，對於公司的短期業績，的確有正面的幫助。但是，長期來說，「完美主管」並不受到部屬的歡迎，他所主管的區域流動率很高；過度仰賴他管理的結果，當他不在工作現場的時候，部屬也不知道如何自行運作。

許多人都以為，一個好的領導者，要很擅長「管」，也要很會「理」，工作上大大小小的問題，都應該在其掌握之中。結果，管理了一段時間之後，組織變得越來越僵化，人員越來越只能聽命行事，不但失去了原有的創造力和應變能力，也使得組織績效受到影響。

旺宏公司董事長吳敏求，曾經登上《富比士》雜誌的封面人物，多數總經理都是以「大處著眼」的方式來影導，但是吳敏求卻是「小處著手」的領導者。比如說，興建工廠的監督工作，一般公司都交給監工負責，但是旺宏建廠的時候，吳敏求自己會下海擔任監工。而在監工時，連工人是否戴口罩、眼罩，安全帽是否合乎標準等，他都親自管理。

吳敏求的一絲不苟的作風，許多包商都覺得他太囉嗦，殺雞焉用牛刀，「總經理應該坐在辦公室裡面，思考擘畫公司長遠發展和百年大計才對，怎麼每天跑到工地比手劃腳？」他的監工說。吳敏求卻覺得：「這種芝麻小事，是一種習慣，習慣會變成文化，而且是維持生產品質和塑造企業文化非常重要的步驟」。

他還曾經對員工說：「如果我們對小事都不願或不敢嚴格要求，試問如何對大事要求呢？而且很多小事，若是不一步一腳印的落實，那麼再多長遠的計畫也不過只是空中樓閣、紙上談兵而已」。後來，因為事事都要親自管理，他在接受繞道手術的兩年養病期間，公司竟然找不到適合的代理人，造成內部管理不足，連續吃下八十個產品開發案，卻一個也開發不出來的窘狀，讓旺宏從年賺百億元的半導體之星，變成減資、賣廠的雞蛋水餃股。

若只著眼於短期的作業規劃和績效管理，缺乏長期的願景規劃和促發，企業是無法成功的。如同管理學與組織行為學大師史蒂芬．羅賓斯（Stephen Robbins）所言，領導者如果知道如何發揮領導力，用長遠的眼光來帶領企業，才有可能帶著企業往前行。

後來，吳敏求一改管理風格，在2002年復出時，為旺宏擬定了調整體質的策略，從研發、生產出發，抓清楚公司研發方向，更為聚焦，並訂出研發時程和投資等級，並在製程上壓低成本，保有競爭力，成功帶旺宏翻身。

【本文未完，完整內容請見《管理雜誌》447期；訂閱管理雜誌電子版】

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