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危機時刻考驗的並不是領導者自身的能力，而是領導者的意識

管理者總是無時無刻不想辦法提升企業的效率，因為高效率代表企業可以減少不必要的浪費，可以降低人事上的成本，可以發揮最大的產能，形成規模經濟降低成本。表現在公司內部中，就是每個人都顯得非常忙碌，無時無刻都在工作，讓我們感覺這個公司充滿效率。

過去我們在談傳統的企業組織結構基本上可以分做上、中、下三層。上層通常是指高階經理人，例如董事；中層是指專業經理人；下層則是指一般員工。到目前為止，這種企業結構的型態隨著資訊科技的發展與運用再加上組織去層級化，已經有所改變，在型態上已經變得扁平化。

　　“the work, the work, the work”，問起BBDO亞太區執行長Chris Thomas如何在競爭的市場環境中維持BBDO的成長，Chris不假思索地說出BBDO的堅持─作品。

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發現員工溝通不良，所以開辦溝通課程；多位主管離職需要補人，因此派員參加領導課程……，這種急就章式的教育訓練方式已經落伍了，新時代的企業教育訓練，不應該是一個孤立的小系統，而是整個人才發展計畫當中的一環。

最早期企業講「訓練」，形式上多是企業覺得員工在哪些方面做得不好，需要加強，因此讓員工參加相關訓練。

人話鬼話都能說，條條大路通羅馬。成功的人際溝通，奠基於雙方有相同的語言。

企業內部溝通，若能掌握「見人說人話」的要領，判斷彼此的溝通風格，合宜使用對方能夠認同的語言，自然可以順利交談，化解衝突，達成組織共識。

員工分紅費用化制度的實施，是近來科技製造業最夯的管理議題之一。為因應此一政策，許多企業祭出更高的薪酬激勵作為誘因，以留住具有關鍵技能的重要人才。科技製造業人員流動率普遍偏高，跳槽、挖角的情形屢見不鮮，為維持企業的競爭力，過往許多業者以高額的員工分紅入股作為誘因，藉由高科技產業的高成長性以及每年可分配到的股數，達到吸引並留住優秀的人才的目的。

只要曾到王品集團旗下餐廳光顧過的人，幾乎都對其餐點、氣氛與服務的用心印象深刻。這些深植人心的感受，也讓王品集團的營業額不斷創新高。

很多人覺得，鴻海規模已那麼大，很難由一個人接班，而且郭台銘太強，要找到第二位郭台銘更難，郭台銘頂多只是說說而已，距離他真正交棒的時間，可能還要好幾年。

除了掌握四個成功的基礎：成本面、競爭面、顧客面、效率面的4個法則與12個重點之外，還能因為瞭解成功經營的基本原則，看出其他人看不到的因素、採取其他人不會考慮的作法，並避開其他人會落入的陷阱；並評估組織的全部潛能、準確判斷該從何起步、精心擬定務實的目標，規畫出組織從現狀發展到理想未來的前進軌道。

近幾年台灣經濟疲弱，許多企業皆面臨營收與獲利萎縮的難題，如何保持企業成長，企業主最簡單的邏輯，大概就是想辦法降低企業的營運成本，「cost down」的口號不絕於耳，其中最感刺痛的，莫過於人力資源部門的主管。

既非銷售單位，也不是產品部門，每當企業主想要省成本時，人資單位往往首當其衝，尤其是企業內部的教育訓練課程，常常是被犧牲的第一波對象。人資主管當然有話要說，認為從培育人才方面省錢，無異飲鴆止渴，企業主不願投入資源進行培訓，長期而言，如同斬斷企業永續發展的活水源頭。

不能受到眼前的變化或表象所困惑，重要的是掌握變化的本質，迅速加以反應。時代已逐漸從「Big Eats Small」（大吃小）轉換為「Fast Eats Slow」（快吃慢），成功的關鍵，就在於是否能敏捷而正確的「決策」與「實踐」。

──奧田碩

從學習、練習、持續追蹤、考核，直到變成習慣，20％的訓練加上80％的工作中練習，才有100％的執行。

自從1984年G. Lynn Shostack提出以服務藍圖（Service Blueprinting）來檢視服務產出過程，服務藍圖即成為服務流程分析的一個重要工具。

服務藍圖是一張正確描繪服務系統的圖案或地圖，猶如工廠的作業流程圖，可用來檢視服務產出的過程，有助於服務系統的改善和管理。最重要的是，服務藍圖可以很清楚地讓每一位服務提供人員了解其工作在整體服務系統所扮演的角色，以及工作表現對整體服務品質的貢獻，和對顧客滿意度的影響。