最近出版的新書《管理大未來》舉出了一連串這類真實案例。曾提出「核心競爭力」、「產業聯盟」等突破性管理觀念的作者──蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）向管理者提出警告：網路時代的年輕人已無法接受由上向下的指揮權威，以及僵硬的官僚作風。
Whole Foods超市，讓店員做決策
「在公司中，經理人又怎麼能仗著主管的權威，要求他們一切照上面說的做？」哈默爾在接受越洋專訪時如此表示。他指出，過去的管理方式，在追求紀律與效率的同時，犧牲了「人性」。現在，企業該做的不是從員工身上擠出更多「效率」，而是反其道而行，給組織更多人性、給員工更多自主權。
專賣有機食品的美國連鎖超市Whole Foods，商品價格不算低，在削價競爭的美國超市業中是個異數，他們的管理方式也很獨特。每家分店的定價、促銷方案、乃至商品陳列方式，都由各分店員工自己決定。不僅各階層主管與員工的薪資完全公開，一向被視為機密的公司營收、成本與獲利數字，也開放給員工查詢，讓員工藉此極大化分店的經營績效。
為了讓公司真正能「上下一心」，Whole Foods規定主管不論層級多高，薪資都不得超過公司平均薪資的十九倍，而在美國《財星》公布的五百大企業排行中，最高主管的薪資是員工平均薪資的四百倍以上。大多數公司將75％股票選擇權分配給不超過五位高階經理人，Whole Foods卻將93％的股票選擇權保留給非主管級員工。哈默爾認為：「Whole Food的最高管理階層把錢放在該放的地方。」
美國企業Gore，用團隊取代階級
以生產革命性創新布料Gore-Tex知名的Gore企業，則打破了公司層級，用團隊與社群取而代之；他們從來不給員工「經理」、「副總裁」之類的頭銜，也禁止人提起這些字眼，只有「領導者」（leader）這個稱號。他們的做法是，如果員工對團隊績效有貢獻，帶頭領導的專案能吸引別人加入，就能贏得「領導者」封號；當然，團隊成員可以決定領導者的誕生，也能離開團隊來終結這個封號。
事實上，Gore公司的產品種類多到幾乎數不清，除了把創新布料應用在外套、帽子與睡袋上，吸引極地探險隊和聖母峰遠征隊都使用他們的產品，還有超過1300萬名病患受惠於他們的醫療用品。這些產品的成功，靠的是鼓勵自由實驗的制度。
在Gore公司，所有員工每週有半天的「涉獵時間」，自由從事自己想做的任何創新實驗，我們很難想像，醫療產品事業竟能研發出一條美國最暢銷的吉他弦，這在Gore卻是件稀鬆平常的事。
巴西Semco公司，讓員工決定薪資
新管理不僅是美國的專利，巴西企業Semco的管理方式，更為創新大膽。Semco原是家族企業，做的是工業機械的傳統產業，不像是能容許太多自由度的公司，但是現任總裁（他個人不承認這頭銜）李卡多‧賽姆勒（Ricardo Semler）從父親手中接下這家公司之後，就先開除三分之二的高階主管，大膽進行一連串員工自我管理實驗。
實驗一：包括生產線作業員在內的所有員工，可以自行決定工作的時數。員工自行決定什麼時候上班、工作多久。
實驗二：大多數員工可決定自己的薪資。Semco會提供該公司及其他公司的薪資資料，供員工參考。
實驗三：公司沒有內部稽核人員，沒有人覆核費用報表。
老派企業人士看到這裡，一定會驚嘆：「反了！這種公司怎麼能活下去？」但是Semco的業績卻蒸蒸日上，營業額在十年內從美金3000多萬元，躍升到美金2億多元。這個案例也成了七十六所商學院的教材。
「管理的創新作法，往往來自意想不到的地方。」哈默爾在《管理大未來》中文版序文提到，印度有家HCL科技公司創造了一套「反向」管理方式，當員工覺得主管有缺失，可以開「罰單」給主管，待主管把問題解決，才能銷單，公司則會追蹤一個主管拿到多少張罰單、用多久來取消掉這張罰單。
哈默爾要對公司管理階層說的是，盡力創造一種能引出員工熱情、使人盡其才的工作環境，就能比競爭對手多一份優勢；對於年輕工作者，即使工作環境令人挫折，也要堅持理想，盡力為組織帶來一些改變。如果覺得自己人微言輕，可以和志同道合的人聯合，討論出具體可行的建言。「年輕人也應該學會以同理心，設想主管為什麼有這樣的顧慮？這樣的態度？才能發現真正的問題。」哈默爾對熱血青年提出如此的忠告。
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