2004年甘培爾（Glenn Gumpel）出任環球影城公司（USJ）日本主題遊樂園執行長時，他接下的是虧損連連、債台高築的燙手山芋。
三年前USJ在日本大阪風光開幕，頭一年就吸引1,000萬人次造訪，創下全球新成立遊樂園的最佳表現紀錄。但隨著新鮮感消失，遊客人潮也迅速消退，使USJ的財務亮起紅燈。
臨危受命的甘培爾上任後，開始進行大改造。他不但清償債務、吸引人潮回流，更讓公司首度轉虧為盈。截至2007年3月底的會計年度，USJ總營收達720.6億日圓，淨利為37.9億日圓；前一年度總營收為682.7億日圓，總計虧損46.3億日圓。
51歲的甘培爾，大學畢業後在美國廣播公司（ABC）的聯合關係部門工作，負責協調旗下電視台，讓節目順利進行。甘培爾上班第一天就發現，公司同事年輕又積極，沒人準時下班，讓缺乏強勢背景的他了解到，個人奉獻給工作的努力與時間，沒有一套衡量標準。
甘培爾就任USJ執行長之初，面臨公司最棘手的債務問題。為了償債，他準備發行新股籌資，但遭到股東以持股稀釋為由反對，所幸後來公司掛牌上市，問題才迎刃而解。
當時環球集團正調整人事布局，新進員工引發不少爭議。但海冠集團董事長布朗夫曼（Edgar Bronfman）告訴甘培爾，領導人必須具備識人之明與用人唯才的氣度，讓他明白不吝給員工機會、隨時調整不適任者的職位，才是公司的經營之道。
甘培爾的領導秘訣是溝通、透明與授權。他永遠在48小時內回覆員工信件，鼓勵他們不要妄自菲薄，把眼光放遠，並勇於把握機會，適時展現最佳才能；他還會定期與工會主管碰面，誠實告知公司營運狀況。
為了凝聚向心力與激發員工主動參與，甘培爾從各部門挑選成員，在公司內組成12個跨功能團隊，每組12至13人，包括資深經理與售票員。各組採比賽方式，在期限內提出並執行構想，親身應付變化與掌控成本。
同時，甘培爾成功改造USJ的公司文化，透過組織制度扁平化、裁撤冗員與授權方式，淘汰行之已久的年資制度，改採績效制論功行賞，正式員工還可獲得配股。
另一方面，甘培爾發現USJ以好萊塢特色為號召，無法培養對遊樂園有感情的常客，因此將目標客戶群從青少年轉向有小孩的年輕父母，打出「親子共遊樂陶陶」的口號，訴求自由與放鬆，成功吸引父母攜家帶眷造訪。
2007年3月USJ公司以每股4.66萬日圓在東京證交所掛牌上市，股價一度在5月中漲抵9.09萬日圓的高點，成為今年日本最受矚目的股票首次公開發行（IPO）案之一。該公司主要股東有高盛集團、日本開發銀行與大阪市政府。
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