場景一：
當2008北京奧運的燦爛煙火，準時在8月8日晚上8點的夜空中向世人炫耀中國世紀的到來時，在上海陸家嘴的新興商業區裡，甫自名校畢業的小周，卻還獨自伏案為明日的業務簡報奮戰。
孤零零的在辦公室加班，對他來說有如家常便飯。看著空盪盪的辦公室，小周開始質疑主管交付任務時的讚美：「你能力好，多負擔一些活兒，將來肯定升得比別人快。」
場景二：
從台北101大樓俯瞰，城市宛如上演一場精彩的燈光秀。但眼前的美景，張經理卻無心欣賞，他焦慮地來回踱步。專案結案日就剩三天，手下卻無可用之兵。看著辦公室一旁連續加班一周、累到眼睛快瞇上的小陳，雖然過意不去，心裡卻不禁 嘀咕：「人才底叨位？」為什麼沒有可以讓他放心交棒的員工？
上述的場景正在全世界不同的地方輪番上演著。管理學上所謂的「彼得原理」指出，組織會獎賞可以多能工的員工，並給予升遷，然後再交付更多的工作，讓他得到更高的職位，如此循環下去，直到該優秀員工無法負荷，成為組織的負擔為止。
優質員工 「新彼得原理」犧牲者
但現今的商業環境裡，組織的位子遠不及優秀員工多，所以對待優秀員工的方式是：「跳過升遷，直接給他更多工作。」這樣的變化與組織追求扁平化有關，上述案例的小周便是「新彼得原理」的犧牲者。
優秀員工的確目標達成率較高，主管為了降低風險，傾向把更多的任務委託給他們，同時為了犒賞優秀員工，組織會投注資源加以培育，讓他們勝任更多樣的工作。這樣的做法，最後演變為優秀員工成為主管眼中的「最好選擇」。
這無異是現代組織的悲歌。優質員工因為多能工、迎接任何挑戰，而能執行價值最高的「關鍵任務」，但因主管無所選擇，或習慣使然，任其累積相關度不高的周邊工作，很快就會把人才消耗掉。解決之道，是對關鍵人才進行「保育」工作。
適當分配 讓其他夥伴學習成長
「保」是確保關鍵人才有能量與資源，能持續發揮關鍵價值，甚至進一步提升。「育」則是針對組織內其他人，安排適當的工作組合，讓關鍵人才能帶著其他工作夥伴一起成長。即使談不上經濟效益，在時間與資源許可的情況下，可派兩倍或更多的人力，由主管帶著關鍵人才一同處理任務。把共同執行任務，引導成一種學習機會。只有組織內的其他成員都成長，可以分擔關鍵人才的工作，才能讓關鍵人才真正得到保護，主管也有更多的選擇。
在上述保育過程中，主管要處理的是組織內的「人心平衡」問題。再公平、公開的績效制度都沒辦法處理個人的情緒反應。對組織成員來說，最實在的心理保障是金錢收入，因此針對成員專長，在符合組織制度下設計「專屬性」的績效獎酬，讓非關鍵人才也覺得自己的才能受到重視，願意共同為團隊努力，是較好的處理方式。
組織內同時存在不同人格特質的成員，主管除了知人善任，還要導引組織成員向關鍵人才靠攏。妥善的應用各種管理手腕，把員工的私心導向正面發展。讓組織中的關鍵人才，擴散成關鍵團隊，平衡組織內任務需求與員工負擔，方可創造組織與人才的雙贏。
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