經濟日報╱賴盈如】 2008.11.20


 


目前擔任惠普科技亞太區國際採購部總經理的蕭國坤,歷經惠普和康柏兩家企業的磨合期,對於HP Way 尤有深刻體認。


 


日前在台灣工業銀行WeWin創業大賽的創業菁英校園巡迴講座上,他與青年學子分享觸動惠普勇於創新的力量:「HP Way,勇於站出來展現自我的Way!」


 


每一個人 都盡其所能


 


2002年,惠普科技以190億美元併購康柏電腦,在當時堪稱資訊業史上火藥味最濃、代價最大的併購案。融合兩種大異其趣的公司文化,惠普發展出HP Way,在核心價值、公司整體目標,和策略與實務上,皆環繞著「只要公司提供適當的環境,每一位員工都會盡其所能」的信念。


 


原先在康柏擔任採購業務主管的蕭國坤,進入惠普初期頗不適應,但他從學習、接受到善加運用,歷經了一段深刻的自我內化過程,從中領悟「勇於展現自我創新力」的HP Way。


 


由於兩家公司的企業文化大不相同,蕭國坤以「高潮迭起」形容整個合併過程。


 


「先射擊、再瞄準」是康柏的核心文化,講求速度,有了結果再求精準。


 


在康柏董事長暨執行長坎培拉斯的領導風格下,員工習於跟隨主管的腳步前進,與惠普強調「瞄準、瞄準、再瞄準」的管理原則截然不同。所以,公司內部出現許多無形的文化衝擊。


 


例如,惠普員工每天早上走進辦公室後,倒杯咖啡,坐在電話機前、腳一翹,就開始聽錄音留言,聽完至少半小時到一小時的資訊,才開始工作,出差外地仍會撥打電話聽取留言。在康柏,員工則是打開電腦確認一封封的電子郵件,在附件的眾多報表數據中找出需要的資料。


 


走過併購 淬鍊新文化


 


由於工作方式不同,當時雙方洽商併購作業,竟然康柏方面沒有收到惠普方面發出的訊息。究其原因才發現,康柏員工沒有聽錄音留言的習慣。


 


此外,惠普是「由下往上」的「去中心化」管理形態,和康柏「由上往下」的「中心化」管理方式完全不同,也因此惠普的部門遍及四處,康柏則是組織架構簡單。康柏強調結果導向;惠普強調流程導向。康柏員工對經理是凡有指令必然服從;惠普的經理則是提供服務和支援部屬。


 


蕭國坤說,剛開始,他不太相信會有像惠普這樣的公司,主管要聽從部屬的意見,更令他感到奇怪的是,員工表現不好,經理必須負擔責任,把員工調任到適合的工作職務,甚至有人調動六、七次以上。


 


兩相差異的企業文化,在公司兩個同樣的部門要執行合併案時,就需要更多的磨合。比方說,兩邊都有國際採購部,全然不知如何討論合併事宜。康柏方面說「我講了就算數!」惠普方面說「不行!要和部屬討論後,徵求同意才能決定。」


 


當時台灣康柏與韓國惠普分公司討論要選出一位主管,洽談之前蕭國坤心裡早有定數,已有人選,但是對方堅決表示必須面談兩邊所有人員,經過雙方討論後才能決議。


 


勇於創新 溝通無障礙


 


蕭國坤表示,HP Way便是促成惠普與康柏二合一的中心精神。兩家公司的經營文化經過沖激與整合後,去蕪存菁從企業價值觀、企業目標以及企業的策略與執行三個層次,發展出「給惠普人發揮創造力空間」的HP Way。


 


蕭國坤也將此融入工作環境中,並藉由各種機會向同仁傳達HP Way的理念,在例行的面對面經理會議,他花很多時間教育部屬:「要勇敢的表現自我,開發專屬個人的創新能量。」


 


要創造HP Way氛圍,讓員工能盡其自我,蕭國坤引用溝通專家黑幼龍的說法:「不管其實比管還要難。」為了力行HP Way,除遵守惠普重視雙向溝通的「開門政策」,隨時打開辦公室大門,他還常走到部屬的座位旁天南地北的聊。「身為主管,要讓部屬看得到、找得到,讓他們能有機會知道你在想什麼,也敢於表達自己的想法。」


 


HP Way使惠普與眾不同!」明年就將屆滿創立80年的惠普,擁有獨一無二的企業精神,蕭國坤相信,在每一位惠普人身上都能見到「勇敢表現創新」。


 


2008/11/20 經濟日報】

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