經濟日報╱賴盈如】 2008.11.20
目前擔任惠普科技亞太區國際採購部總經理的蕭國坤，歷經惠普和康柏兩家企業的磨合期，對於HP Way 尤有深刻體認。
日前在台灣工業銀行WeWin創業大賽的創業菁英校園巡迴講座上，他與青年學子分享觸動惠普勇於創新的力量：「HP Way，勇於站出來展現自我的Way！」
每一個人 都盡其所能
2002年，惠普科技以190億美元併購康柏電腦，在當時堪稱資訊業史上火藥味最濃、代價最大的併購案。融合兩種大異其趣的公司文化，惠普發展出HP Way，在核心價值、公司整體目標，和策略與實務上，皆環繞著「只要公司提供適當的環境，每一位員工都會盡其所能」的信念。
原先在康柏擔任採購業務主管的蕭國坤，進入惠普初期頗不適應，但他從學習、接受到善加運用，歷經了一段深刻的自我內化過程，從中領悟「勇於展現自我創新力」的HP Way。
由於兩家公司的企業文化大不相同，蕭國坤以「高潮迭起」形容整個合併過程。
「先射擊、再瞄準」是康柏的核心文化，講求速度，有了結果再求精準。
在康柏董事長暨執行長坎培拉斯的領導風格下，員工習於跟隨主管的腳步前進，與惠普強調「瞄準、瞄準、再瞄準」的管理原則截然不同。所以，公司內部出現許多無形的文化衝擊。
例如，惠普員工每天早上走進辦公室後，倒杯咖啡，坐在電話機前、腳一翹，就開始聽錄音留言，聽完至少半小時到一小時的資訊，才開始工作，出差外地仍會撥打電話聽取留言。在康柏，員工則是打開電腦確認一封封的電子郵件，在附件的眾多報表數據中找出需要的資料。
走過併購 淬鍊新文化
由於工作方式不同，當時雙方洽商併購作業，竟然康柏方面沒有收到惠普方面發出的訊息。究其原因才發現，康柏員工沒有聽錄音留言的習慣。
此外，惠普是「由下往上」的「去中心化」管理形態，和康柏「由上往下」的「中心化」管理方式完全不同，也因此惠普的部門遍及四處，康柏則是組織架構簡單。康柏強調結果導向；惠普強調流程導向。康柏員工對經理是凡有指令必然服從；惠普的經理則是提供服務和支援部屬。
蕭國坤說，剛開始，他不太相信會有像惠普這樣的公司，主管要聽從部屬的意見，更令他感到奇怪的是，員工表現不好，經理必須負擔責任，把員工調任到適合的工作職務，甚至有人調動六、七次以上。
兩相差異的企業文化，在公司兩個同樣的部門要執行合併案時，就需要更多的磨合。比方說，兩邊都有國際採購部，全然不知如何討論合併事宜。康柏方面說「我講了就算數！」惠普方面說「不行！要和部屬討論後，徵求同意才能決定。」
當時台灣康柏與韓國惠普分公司討論要選出一位主管，洽談之前蕭國坤心裡早有定數，已有人選，但是對方堅決表示必須面談兩邊所有人員，經過雙方討論後才能決議。
勇於創新 溝通無障礙
蕭國坤表示，HP Way便是促成惠普與康柏二合一的中心精神。兩家公司的經營文化經過沖激與整合後，去蕪存菁從企業價值觀、企業目標以及企業的策略與執行三個層次，發展出「給惠普人發揮創造力空間」的HP Way。
蕭國坤也將此融入工作環境中，並藉由各種機會向同仁傳達HP Way的理念，在例行的面對面經理會議，他花很多時間教育部屬：「要勇敢的表現自我，開發專屬個人的創新能量。」
要創造HP Way氛圍，讓員工能盡其自我，蕭國坤引用溝通專家黑幼龍的說法：「不管其實比管還要難。」為了力行HP Way，除遵守惠普重視雙向溝通的「開門政策」，隨時打開辦公室大門，他還常走到部屬的座位旁天南地北的聊。「身為主管，要讓部屬看得到、找得到，讓他們能有機會知道你在想什麼，也敢於表達自己的想法。」
「HP Way使惠普與眾不同！」明年就將屆滿創立80年的惠普，擁有獨一無二的企業精神，蕭國坤相信，在每一位惠普人身上都能見到「勇敢表現創新」。
【2008/11/20 經濟日報】
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