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‧經理人月刊 2009/04/10

「邏輯思考」是每位麥肯錫員工必學的第一堂課。一個符合邏輯的答案，必須提出結論、方法和根據，並分別回應「該怎麼做才能解決問題？」「要達到的話，有哪些方法可行？」「有什麼根據，證明這些方法真的有效？」這3個問題...

【整理．撰文／謝明彧】

企管顧問的角色與功能，就是分析客戶所面臨的問題，並提出建議的解決方案。因此，能否清楚陳述當下情勢與因應之道，將決定顧問表現的優劣。在麥肯錫，訓練員工的第一堂課正是「邏輯思考」。

所謂的「有邏輯」，是指根據和結論之間有著明確的脈絡關連，而非憑空地將兩者硬湊在一起。而「邏輯思考」即是「針對問題（主題）提出有效答案（論述）」的過程，方法是先有系統地區分現有資訊，歸納出各種關係，接著從中挑出和問題有關的部分，查明重點、確認原因，再針對這些原因擬定因應對策，進而有效地解決問題。

一個符合邏輯的答案，必定要提出結論、方法和根據，並分別回應「該怎麼做才能解決問題？」「要達到的話，有哪些方法可行？」「有什麼根據，證明這些方法真的有效？」這3個問題，如此邏輯架構便能確立，所提出的說法也就足以讓人信服。

這個邏輯結構，正是麥肯錫最知名的邏輯思考術——金字塔原理——的基本內容；若以圖表呈現，會是一個以結論為頂點，由支持結論的方法或證據層層堆疊而成的金字塔型。在金字塔結構中，用以闡明結論和證據之間的「縱向關係」，稱之為「So What?/Why So?」；而確保諸多證據或方法已涵蓋所有問題範圍的「橫向關係」，則稱之為「MECE」。

3要件，建立邏輯架構

總結上述，構成邏輯架構有3大要件：對應問題解決的「結論」、闡明結論與證據之間關係的「So What?/Why So?原則」，以及確保論證已涵蓋整個問題範圍的「MECE原則」。

要件1：結論

在邏輯架構中，「結論」就是對應問題所提出的「答案」。很多人都認為這是再簡單不過的事，但麥肯錫出身的管理大師大前研一在《思考的技術》一書中提醒，看到問題後直覺得出的想法，只是假設而非結論，「不要把假設和結論混為一談！」

以日本和服業為例，眼見和服市場規模逐年縮小，加上少子化的趨勢，前景更不看好，因此若以「這是個衰退產業，成長率明顯鈍化」為由，建議業者「應節制包含新產品開發在內的各種投資」，看似合情合理。

但大前研一指出，「這是個衰退產業」只是假設、而非結論；唯有先證明和服業正在衰退，才能確立「節省開支」是正確的做法。然而，企業經營者往往把「看似應該如此」的假設直接當結論，於是就在認為已經「得到結論」的安心狀態下，怠忽了從蒐集證據、印證假設到導出真正結論過程中的邏輯思考。

同樣的問題，當大前試著從不同的角度加以拆解，便又得出了不同的可能性：和服市場雖已衰退，但仔細研究數據，卻會發現年輕女性的夏季浴衣市場仍有成長，表示「開發年輕市場仍大有機會」。

由此可見，欲確認「自以為是的假設」是否真是「問題的結論」，必須先仔細驗證資料、找出證據做為支持，避免以既定印象或直覺反應下結論。而這道功夫，則必須藉助於以下兩個邏輯要件來完成。

要件2：So What?/Why So?

「So What?/Why So?」是金字塔原理中，用來檢視結論與證據之間是否存在因果關係。「So What?」意指「這些東西代表什麼？」，檢視證據能否支持這樣的結論？「Why So?」則是「為什麼會這樣？」，確認結論是否真能由證據導出？。

在《邏輯思考的技術》一書中，曾任麥肯錫溝通專員的兩位作者照屋華子和岡田惠子，又根據結論與證據之間關係屬性的不同，將「So What?/Why So?」區分為「觀察型」和「洞察型」兩類。

「觀察型So What?/Why So?」就是闡述自己的觀察結果，說明此一結論包含了哪些既有現象與事實重點。

例如，當被詢問「一間國小包含哪些成員」時，你回想校園內可以看到各年級學生、專科任老師，以及各處室人員等等，所以你回答（結論）：「學校成員包含了學生、教師與職員。」

「洞察型So What?/Why So?」則是在觀察既有事實或現象之餘，再深入加以分析，從中找出共通的事項或機制。

例如，在被問到「當今的景氣如何」時，你廣泛地收集資料，觀察到失業人口增加、消費者購買力下滑、出口嚴重衰退、物價上漲等現象，於是由這些證據歸結出「當前景氣不佳」的結論。

要件3：MECE

如何從龐雜的資料中，區分出有用的資訊，確保自己所提出的論據，足以涵蓋且回答整個問題，是「建立邏輯」的最根本關鍵，而「MECE」正是金字塔原理中，以系統的方式為原始資料分門別類的技術。

MECE為「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」的縮寫，意思是「互不重複，全無遺漏」，也就是在針對與問題相關的各種資訊進行分類時，做到各部分之間「互不重複」、各部分加總的整體「全無遺漏」。

在思考會對問題產生影響的關鍵因素，或是提出解決問題的方法和證據時，各個觀點不會相互重疊與牴觸，就是「互不重複」；對問題有周延的檢視，不致於有疏漏，便是「全無遺漏」。透過將「整體」有系統地區分為彼此互斥、整體窮盡的幾個「部分」，將可避開掛一漏萬、以偏蓋全的盲點。

4步驟，做好MECE

為資料做分類，聽來簡單，要做好卻不容易。《邏輯思考的技術》一書提出了落實MECE的4個步驟。

步驟1：確認問題是什麼？

明確辨識當下有什麼問題，又要達成什麼目的，才能著手收集所需資料，不至於漫無目標地東挑西揀，結果得到的都是對問題分析與解決毫無用處的資訊。

步驟2：尋找符合MECE的切入點

這是分析資料最關鍵、也最困難的一個步驟。照屋華子和岡田惠子建議，尋找切入點的最佳方式，就是分析「問題」和「目的」，亦即你希望透過資料來解決哪些問題、得到什麼結論，都有助於構思出有意義的分類切入點。

不過，要是始終想不出明確的切入點，可先思考一個母體所呈現的特徵，再找出與其相對的概念為何，畢竟「A」與「A之外」這種分類，永遠能符合MECE。再不然，先列舉出所有想得到的母體特徵，再將這些特徵進行歸納分類也行，不過這個方法非常容易發生遺漏，使用時務必小心。

步驟3：從大分類中思考能否以MECE再細分

有時候，雖然已完成資料分類，但可能切得太寬鬆，以致無法從中得到有意義的資訊。例如，企業在分析客戶資料時，「男／女」的分類固然可完整區分所有顧客名單，卻對行銷幫助不大，還必須依據「年齡」「職業」「收入」「居住地」等變數進行細分，才能對資料做出有意義的實際運用。

步驟4：確認有無遺漏，或是否有同一項目可分屬不同類別

最後則必須審視分類的切入點是否合宜，也就是有沒有哪些資料可被歸屬到多個分類，或是有資料根本找不到歸屬。當然，必要時也可用「其他」來含括所有找不到分類歸屬的資料，但絕對不要濫用這個做法。

透過上述4步驟，為繁雜的資料建立邏輯架構，進而拆解問題並找尋答案的方法，概念上並不難，但要活用卻不容易；尤其是要找出暨符合MECE原則、又具有實用意義的問題切入點，更必須透過廣泛檢視與深入思考才能達成。不過，只要時時自我練習，你也能和麥肯錫出身的達人們一樣，成為具有系統思考力的問題解決專家。

【《經理人月刊》4月號】