企業在大舉徵才的同時，也應該在組織裡頭挖掘具發展潛力的明日之星，以儲備公司的未來領導人。想贏得10年後的競爭優勢，企業在高潛力人才的培訓上要更用心，讓這群明日之星不會老想著要另謀高就。
【文／謝佳宇】
前幾年，美國相當熱門的真人實境節目《誰是接班人》（The Apprentice）曾在台灣掀起不小話題。這個節目之所以能在台灣帶動收視熱潮，除了能看到美國商場上短兵相接、爾虞我詐的殘酷競賽外，還能一窺美國前地產業大亨唐納．川普（Donald John Trump）在挑選企業高階主管時的衡量標準。儘管節目的趣味性大於實質意義，但這種另類的徵才方式，以及遴選未來公司領導班底的做法，在當時都帶給國內企業不小震撼。
挖掘高潛力人才，儲備未來領導人
人才爭奪戰，其實是攸關企業前途發展的持久大戰，很多企業也都瞭解人才培育與管理的重要性。為了在搶人大戰中勝出，不少企業都積極尋找組織內的明日之星，並擬定「高潛力人才」培育計畫，以鎖定人才、儲備未來領導人。
「我們會透過建立內部『人才庫』（Talent Pool）的方式，作為培養未來領導人才的前哨站。」台灣高鐵人力資源處經理孟維敏指出，對於台灣高鐵來說，所謂「高潛力人才」除了必須在績效與職能表現上有突出的表現外，還得具備與公司核心價值符合的人格特質，像是勇於承擔責任、自我承諾高、具備服務熱忱與主動積極等行為展現。
寶僑家品（P＆G）對未來領導人的要求，除了有傑出的績效外，誠實正直、值得信任、能激勵夥伴、具備領導能力等條件都是他們看重的特質。「拿出成績，而且可靠」，可說是台灣高鐵與寶僑對高潛力人才的一致定義。
很多在績效上繳出亮眼成績單的人，之所以不能躋身高潛力人才之列，原因就在於他們的「可信度」受到質疑。他們可能不是一個注重團隊精神的人，要靠犧牲其他同事的利益，才能締造高業績；也許是他的動機不單純，對周遭同事與組織沒辦法產生正面影響。
儘管每家公司對於高潛力人才的定義不盡相同，但大方向幾乎都是一致的。根據《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）針對全球企業高階主管的調查顯示，這些公司的領導高層普遍認為高潛力人才具備了「超乎水準的卓越績效」、「能反映公司核心文化與價值觀的行為與特質」等條件。
不要複製別人的培育計畫！培訓要和企業發展策略完美結合
不同企業的高潛力人才特質也許會有共通點，但未來領導人培育計畫可得「因公司而異」。有些剛開始準備要全力栽培明日之星的公司，會模仿、複製其他公司既有的培訓計畫，但這樣的作法對企業來說是件危險的事。高潛力人才培訓計畫不該只是採用別人的現成模式，反而應該與公司的發展目標、策略完美結合。
舉例來說，如果有一家企業準備在全球市場大展身手，那麼他們就得尋找具備國際觀、且能在新興市場靈活應變的人才。至於那些想維持在市場上龍頭地位、並追求營運成本持續「cost down」的公司，他們的人才庫就得鎖定能嚴守紀律、成果導向的人才。
以寶僑來說，就是全球少數絕不從外頭找「空降部隊」的企業，而是採取100％內部晉升的人才發展策略。寶僑之所以能不從外頭找人才，關鍵在於它們的「未來領導人儲備庫」做得有聲有色。
愛用新鮮人的寶僑，把校園徵才視為公司重視的徵才管道。寶僑內部的領導高層，有很多都是在大學畢業後就進入公司工作。
【本文未完，完整內容請見《管理雜誌》454期】
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