現代企業所面臨的是一種高度不確定性的動態競爭時代，也稱為「超競爭時代」。超競爭時代企業經營要有過人的智慧與膽識，才有助於建構可長可久的持久性競爭優勢。
例如黑松沙士的獨特配方與品牌知名度，在台灣飲料市場名列第一，自民國39年上市以來，陪伴國人走過經濟成長，見證經濟奇蹟。其根深柢固的品牌忠誠，成功的延伸成為競爭者的進入障礙，儘管競爭者陸續推出多種口味的沙士飲料，黑松沙士至今仍然坐享無人能出其右的持久性競爭優勢。
關鍵…高品質低成本
美國達特茅斯學院教授Richard D'Aveni認為，超競爭時代企業在發展策略過程中，必須同時在成本與品質、時機與技術、建構進入障礙、深化企業資源等四方面都具有相對優勢，才能有助於維持競爭優勢。
首先，在高品質、低成本方面，這一直都是競爭優勢最重要的來源，且是毋庸置疑的事。例如韓國家電廠商多年來致力於技術研發及探索消費者尚未滿足的需求，在全球3C 市場大有斬獲。由於成功開發高品質、低成本的3C 產品，使得全球3C 產業掀起一場超級競爭，產業中心也明顯地從日本移動到韓國。
時點…抓時機拚技術
第二，在時機與技術方面，時機有兩個層次的意義，一是時間點掌握，二是機會的把握。前者是指時間點的掌握對不對，後者是指是否精準抓住機會。來得早不如來得巧，來得巧不如抓得準。超競爭時代，掌握對的時機，成為企業發展競爭優勢不可或缺的要項。
例如曾有公司在台灣推出瘦長形易開罐即飲咖啡，可惜時不我與，終告功敗垂成。後來金車公司掌握對的時機，順勢開發矮胖形易開罐即飲咖啡，一舉成功，締造台灣即飲咖啡市場的新史頁。
第三，在建構進入障礙方面，進入障礙顧名思義是建構一道讓競爭者不容易或無法進入產業的障礙。進入障礙的範圍非常廣泛，包括規模經濟、產品差異化、品牌偏好、顧客忠誠、資本投資、轉換成本、接近行銷通路、規模經濟以外的成本優勢及政府的政策等。
深化…口袋麥克麥克
最後，在深化企業資源方面，拿破崙曾說︰「要贏得戰爭，第一要錢，第二要錢，第三還是要錢。」企業要成為競爭的贏家，除了要有過人的智慧，高瞻遠矚的策略，以及應用資源的能耐之外，擁有雄厚的資源與足夠深的口袋也是不可或缺的要素。
自從麥克波特《競爭策略》與《競爭優勢》問世以來，後續研究者針對競爭策略的許多著作相繼出版，有關競爭優勢的討論不斷，無論是學術界或是企業界都興起一陣研究及應用策略管理的熱潮。
新論點的提出難免要對原有的見解做一番補述、修正，甚至批評，使得競爭策略的內涵愈來愈豐富，競爭優勢的應用愈來愈純熟，競爭優勢所創造的價值也愈來愈明顯。
美國印第 安那大學 教授Alan Rugman與Joseph D'Cruz認為，現代企業所面對的不只是廠商和廠商之間的競爭，而是涉及經營體制與管理模式的競爭。Porter所提出的競爭架構，主要是奠基於企業的個體利益及個別事業的交易議題，而現代企業所面對的競爭環境，遠遠超越個體利益與個別事業，是一種全面性、整體性競爭力的綜合表現。
Richard D'Aveni也認為，Porter所提出的策略架構，以靜態競爭為主要考量，無法滿足新時代動態環境的考驗。他們認為現代企業處在動態環境之下，所面對的是更嚴酷的超競爭局面，來自國內外的競爭壓力升高，變革腳步加快，市場上存在著高度不確定性，以致產品生命周期大幅縮短，產品設計周期一再縮減，新技術不斷推陳出新，加上全球化的浪潮等多方面衝擊，逐漸破壞市場的穩定性，企業策略思維已經從建構持久性優勢轉變為追求分裂式優勢。
真正持久性競爭優勢，是指公司因應競爭環境的動態性，以維持相對競爭優勢的策略能力。
未來並非過去的延伸，以往暢行無阻的競爭策略，在未來的世界不見得仍然有效。超競爭時代競爭態勢瞬息萬變，沒有持久性競爭優勢可言，企業為了要維持持久性競爭優勢，必須先致力於建構一系列沒有持久性優勢的策略，然後從這一系列沒有持久性優勢策略的交互作用中，建構持久性競爭優勢。
（作者是真理大學管理科學研究所副教授）
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