對品牌而言,組織架構與文化需要著重外在市場觀察......


【撰文/史孟康】


前陣子NBA球季剛結束,林書豪所在的火箭隊交易動作頻頻,相關流言蜚語總引發臺灣媒體再三關注。常有人說,職業運動有兩個戰場,球員在球場上奮戰,經理則在球員市場中鬥智。一次交易,常被讚賞為完成奪冠拼圖。然而,成功並不如外顯般一蹴可幾,團隊組成與氣氛營造雖然隱身其後,卻是舉足輕重的轉捩點所在。


打造品牌就像打造一支球隊,當擁有如奪冠般明確的願景後,下一步就是如何發現一塊塊拼圖,將其適才適性組合在一起,也就是安排企業的組織架構。組織架構的重要性不在表面呈現的樣貌,而是內部職責劃分是否明確完整。臺灣在代工時期的成功,毫無疑問讓舉世驚豔,卻在轉型自有品牌路上跌跌撞撞,就好比一支重建中的球隊,過往的榮景讓我們誤以為,缺乏時機證明自己,然而不論產品品質或人才資質,臺灣不曾落於人後。在自有品牌的關隘前,真正缺的是改變,拋開過往思維邏輯,著重管理效率的代工和講求創意多變的品牌間,有著截然不同的組織架構與文化。


究竟欠缺的關鍵拼圖是什麼?來臺灣接近二十年,實地走訪超過一千兩百間大小企業,大同小異的癥結點常見於混淆PM的職責。PM有兩種,在臺灣常見產品經理(Product Manager),卻欠缺產品企劃(Product Marketing),又或者有類似稱謂,工作內容卻是名不符實。代工講求效率,仰賴產品經理對製造流程鉅細靡遺的控管,由內部管理保證對外品質,提升良率,降低生產成本以營造最大的利潤。相較於此,當低價優勢不再,轉型自有品牌已如箭在弦上,觀察市場需求,研究消費者會在怎樣氛圍下購買產品,正是產品企劃的價值所在。由外部研究協調內部產品研發,如何循序漸進推出一系列產品,創造一致性建構消費者對品牌的認同。


【完整內容請見《管理雜誌470期】


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