經營管理沒有一套完整的東西傳授給你應用，因為這些模式常常在變，舉例來說，二十世紀初的經營管理，指的是時序研究﹝Time Study﹞，例如洛克斐勒就在研究工人階層在執行某個動作時，要花多少時間。到了一九四○年代，通用汽車執行長史隆又提出管理學上新的想法，他認為公司一方面要中央集權﹝Centralize﹞，某一方面又要地方分權﹝Decentralize﹞。到了一九七○年代大家又開始崇尚日本的管理制度，而日本是強調團隊的力量，但是實際上每一個組織都是不同的模式，不管是地方分權、中央集權、或是團隊力量，都不是絕對可行的模式。
企管大師杜拉克也曾表示，以往讓大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令準備應變。
我的意思是，經營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用，也不是在同一公司內都可使用。
我所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵你們吃飯，我希望藉由這堂課，養成你們觀察、學習、思考、嘗試的習慣，而這也是經營管理者終生所追求的事情。如果我在這堂課一百個學生中，能有十個、十五個學生養成這些習慣，我就很高興了。
我很希望大家能養成思考的習慣，想，想，想，ＩＢＭ喊出THINK的口號是很對的。我上次講了一些題目，例如葛洛夫建議我們要做終端消費需求的提供者，講到韓國的過度投資，還有柯林頓的緋聞事件。這些經營管理的人都要有所瞭解，例如柯林頓的新聞，其實是人類價值觀改變的里程碑，無論事件未來如何演變，這個里程碑的重要性已經確立。
你們或許會覺得我講課有點海闊天空、天馬行空，好像與經營管理沒有關係，其實我從事經營管理三十多年，我的興趣包括政治、文化、經濟等，這些都是經營管理之學。在我求學階段中，大部份的課程都是理工科目，但是我印象最深刻的教授，卻是大一在哈佛大學的人文學﹝Humanity﹞老師，我修這門課非常辛苦，一個剛從香港到美國念書的學生，就要念荷馬的「伊里亞德」史詩，這個作品好比中國的詩經，你想想一個外國人懂一些中文，就要去念詩經是多麼困難。
我在伊里亞德之後，還要念羅馬詩、密爾頓的「失樂園」等書，這些都是西洋文化變遷中不同時代的代表作，這位教授的樣貌現在還深深在我眼前，很瀟灑、很天馬行空，可是他對西洋文化的變遷俯拾皆是，毫不費力如探囊取物，但是我早已忘了教我牛頓三大定律的教授。
這個人文學的教授就是活學的人，而經營管理也是一門活學，我希望這門課最重要就是能啟發同學的智慧生活。我所謂的思考的步驟，就是觀察、閱讀、學習及思考，其中工作上的觀察約佔3/2，工作以外觀察佔1/3，而工作上的閱讀佔1/5，公餘之暇的閱讀佔4/5。
學習則是觀察加上閱讀的結果，至於最重要的思考，有關工作上的思考只佔我生活的一小部份，我的大部份思考都是工作以外的事情。我所謂一個世界級的企業，就是一直在學習思考的企業。
談到企業文化，在台積電有很多主管從國外大公司回來，我曾經在台積講課時，問他們以前在這些大公司內有哪些企業文化的特點，他們的看法是：ＩＢＭ尊重個人、追求卓越、深思後再行動，惠普則是尊重個人、人性導向、興業家精神，英特爾為結果導向、建設性的矛盾﹝Constructive Confrontation﹞、追求卓越，及一視平等、紀律，其中建設性矛盾是英特爾有名的文化。德州儀器則是誠信及實際成效導向。
我所謂的企業文化，要當成公司行為的典範，而不是隨公司成長自然形成，要由創辦人或執行長制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領導者的責任。在員工升遷的時後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認同公司的經營理念。企業文化好比公司的「軔性」，當公司遇到挫折可以藉此而得以克服。一個公司的成員應該要志同道合，所謂的「志」就是願景，而「道」就是企業文化，但是道不同則不相為謀。
接著我要講到組織。一般的企業組織不可避免的會形成金字塔式的結構，但是這種模式的缺點，在下情上達時要經過數個層級，當最高層聽到時不僅為時已晚，訊息也被「過濾」的只剩十分之一。現在有了電子郵件系統，訊息傳達的效果或許會改善一點。金字塔式組織還有一個缺點，就是減少各級主管的價值，在台灣常看到三個人就有一個人管，這個附加價值很低，一個企業的層級越多，主管的附加價值也就越低。
我這二十年來所喜歡採用的模式，是革新性的扁平化組織，層級少，每個人管理的事情多，常常是十幾個人向一個人報告。還有一種「流體型組織」，就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的「建設性矛盾」環境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決，總經理最好不要管太多事，而將大部份的時間用在思考未來上。
如果事事都要報告老板才能獲得解決，無異庸人自擾。而公司董事長要花七五％的時間思考未來，總經理也要有五○％的時間在這方面，同層級主管的工作可以互相替代﹝Mutual Replaceable﹞。這個不是理論，這個已經有成功的案例，例如我過去在德儀的時後，大家同仇敵慨很合作，我相信有五年的時間是這樣的氣氛，如果能夠實行成功的話，效果會很好。
企業再造﹝Re-engineering﹞最近很流行，其實這是一個很大的金礦，通常我們講再造的目標有企業流程﹝Business Process﹞及組織的再造。
通常企業找顧問公司來進行再造，他們只做流程的再造，而不碰組織的問題，因為組織再造會牽涉到人事問題，這個最麻煩。實際上再造就是將不需要位子的人去掉，也就是一種金礦。可是這一點東方的文化不像西方那樣方便，東方講求人情味，常常是最上層的人也知道不需要某個職位的人，可是還把他留下來，這樣讓年輕有為的人不能升上去，其實很不好。
我主張要把人情味以其他方式表達，例如提供他優厚的資遣費等。組織層級多，讓二、三個人就有一個人管，不是訓練員工的好方法。我認為理想的方式，好比現在有十個人都學會游泳，但還沒實際游過長距離，我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游，但是有救生員坐快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。
訓練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責任。理想的狀況一個主管大概管七、八個員工，這個主管就好比那做著快艇的救生員。
論葛洛夫的十倍速時代
葛洛夫這本「十倍速時代」，英文是Only Paranoid Survives，一般我看到翻譯將Paranoid譯為「偏執狂」，其實這樣翻譯錯了，偏執狂有點呆板﹝Stubborn﹞的意思，這個字的意思應該是「疑懼」，所以書名的原義是「只有疑懼者才能生存」。這個Paranoid在葛洛夫使用於書名之前，主要是指一種病，是一種疑神疑鬼到200%的病，算是不好的字。
葛洛夫的成就之一，就是將這個字變成一個好字，就是指環境中會有「十倍速」的狀況出現，有可能來字競爭者，或是供應者，狀況的演變會讓你手足無措。
問：老師您於上個禮拜宣佈要與飛利浦在新加坡合資成立晶圓廠，新加坡本身就是多種族的國家，飛利浦來自歐洲，再加上來自台灣的台積電，請問在設定這家新公司的願景時有沒有問題？
答：這些都是邊際的問題。
假如為這家新公司設定願景還是問題的話，新加坡就不能成為一個國家了。
我覺得新加坡一直是個有願景的國家，例如李光耀在擔任總理時，就提出不少口號如AsianValue等。我們一個小小的合資公司，願景遠比一個國家謙虛。
本來我還沒想到這個公司的願景，不過你提起來，我想一下不成問題，這家公司的願景可以說是「要為飛利浦及台積電做一個低成本、高品質的供應廠」。我也說過，這個合資案主要是市場的考量，飛利浦是家相當不錯的公司，雖然這個合資案與南科投資相比不是很大，但是就我們「固化」與飛利浦個別關係的作用很大。
問：老師你在做這個投資新加坡的決策時，請問您是以直覺思考判斷的成份多，還是分析相關財務資料才做的決策？
答：以我個人的經驗，一個好的經理人，他大部份的決定都是來自直覺，但還要有客觀的資料來幫助他確認要做或是不做。這個合資案我直覺就認為要做，後來看過客觀的資料後才敲定。
如果一點直覺都沒有，你會要求看客觀資料看不完的，因為沒有足夠的客觀資料讓你做確認。如果你直覺夠，可以減少很多心理壓力。高階主管常常有burn out﹝精疲力盡﹞的狀況，就是有心理壓力，因為直覺不夠，看再多的資料也不夠，因為他沒有安全感才會造成burn out。
但是直覺也不是天生的，直覺是要像我上週所說，長期的觀察、閱讀、學習、思考等能力，辛辛苦苦堆起來的，如果累積這些能力多了，有了直覺做決定就很少有心理壓 力。但是每次做決定時還是要有客觀的數據，同時也不能將自己的直覺讓別人知道，否則這會影響提供客觀數據者的方向。
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