以服務製造業為主軸的鼎新,26年來利用「中央廚房」概念,把「企業知識庫策略資訊系統」,透過建立「可移植的標準模式」,快速複製成功的經驗。

鼎新電腦是國內ERP(企業資源規劃系統)系統的龍頭,自1982年成立之初的3個員工,至今邁入第26個年頭,員工人數也成長至2200人,營運觸角更從台灣跨向國際,分別在大陸及越南設立營運據點;鼎新的成長歷程,正是它的國際化過程;值此台灣軟體產業國際化日益重要之際,本期《創新發現誌》特專訪董事長孫藹彬,深入分析鼎新電腦的國際化策略。

《創新發現誌》問(以下簡稱「問」):您認為,台灣的軟體業是否有機會像硬體產業一般,進軍國際市場,並打下一片江山? 《孫藹彬》答(以下簡稱「答」):軟體產業國際化已成為業者生存不得不然的作法。早年,台灣的軟體產業具有一項關鍵的生存利基,那就是:軟體中文化;因為,從歐美大廠的角度看來,中文是個零星的小市場,因此給了台灣軟體產業發展的機會;但是,近年來大陸軟體市場興起,華人市場成了兵家必爭之地,不僅大陸軟體業的急起直追,歐美大廠亦看重這塊大餅,中文化已非邊陲市場,台灣軟體業少了這層屏障,如果不能國際化,勢必無法生存。

只是,事實上,台灣產業的國際化經驗是來自製造業。台灣製造業從代工起家,承接世界大廠的訂單,從OEM一路到OBM,在全球供應鏈體系中扮演生產製造的角色,因有國際訂單的養分供給而順勢國際化,這跟企業赤手打入國際是截然不同的模式。對照大陸製造業國際化的模式又與台灣不同。以聯想為例,由於大陸內需市場規模夠大,聯想靠掌握國內訂單及通路而壯大,然後併購IBM個人電腦業務,再透過IBM的國際化經驗而邁步世界。

台灣的軟體產業沒有國際大廠的訂單扶植,台灣的內需市場也不具規模;因此,不論是台灣製造業或聯想國際化的經驗都不適用於台灣的軟體產業。 問:在軟體產業,鼎新的國際化過程被視為可學習的對象;請您分析鼎新電腦的國際化策略。答:既然國際化是產業生存必走之路,怎麼走要想清楚,台灣有許多3、50人的軟體公司,不能單純為了國際化而國際化,你要走出去就不能比別人小,你的公司規模如果只有別人的百分之一或千分之一,這個仗就不可能打。

第一要件:夠大的企業規模

現今,鼎新電腦在台灣的員工數有1200人,大陸1000人,以軟體產業來看,很多人認為鼎新已是一家大型企業,但面對大陸員工人數動輒5、6千人的同業,還是小了許多。舉例來說,假設鼎新在上海有20個業務員,就靠著這20個人把訂單一張一張的簽回來,而其競爭對手可能有200個業務員,試問誰接觸到的客戶比較多?答案很清楚。所以,軟體業國際化的第一要件就是規模要夠大。

第二要件:良好的營運模式

 第二個要件,則是要有好的營運模式(Business Model)。鼎新自創立以來就把目標客戶鎖定在以服務製造業為主,26年多的經營,客戶小從十多人的中小型製造業,大到如鴻海、華碩等國際級企業,都能看到鼎新的產品及服務,長久以來深耕各行各業的努力,也讓鼎新摸索出各種製造業的管理Know-how,進而研發出不同製造業適用的系統軟體。

這就是鼎新的市場利基。因為,在這個目標市場所累積的經驗,對其未來面對國際競爭是有價值的。台灣製造業在全球具有舉足輕重的地位,製造管理能力亦是全球屬一屬二的,鼎新多年來服務這群客戶,滿足客戶的需求,自然而然提升了鼎新自我的專業性,使鼎新的產品、服務也達到世界一流,這就是鼎新的核心競爭力。

鼎新強調「客戶在哪裡,服務就在哪裡;市場在哪兒,我們也要到哪兒」,在國際化的過程,選擇進軍大陸市場,不僅是為了提供台商在地的服務,更重要的是大陸已逐步成為全球的製造重鎮,大陸製造業資訊化的需求,恰好是鼎新的核心優勢。

第三要件:健全的營運機制

有了可獲利的營運模式,接下來則要有營運機制讓企業的運作順暢,這是第三要件。軟體公司的服務是從簽了約以後就開始,系統從上線到運作,隨時都可能有狀況發生。一家小型的軟體公司,一年也許接了10個中小企業的案子,客戶有問題需要解決,可以隨傳隨到,可以用「人治」的方式來管理運作,但如果企業成長到有一萬個客戶或3千個員工,人治根本不管用,這時候就需要制度、需要工具來解決問題。

簡單來說,就是每件事都要有SOP(標準作業流程)。包括客服部接到客戶的電話,在多少時間之內要讓客戶得到滿意的答覆;或者處理客戶問題時,讓對方知道處理的進度與狀況,而不要變成抱怨,對公司造成負面的影響;就連業務人員出去接洽客戶,第一次該談什麼事,第二次該談什麼事,都要有明確的規範與說明,因為中間處理過程若因業務員不同而產生問題,都會造成公司營運成本的負擔。

「中央廚房」式運作 激發效率

問:鼎新這些年能快速地擴充營運據點,由台灣到海外,是因為有這麼一套好的營運機制嗎? 答:鼎新這幾年能穩健地擴充營運規模,乃是藉用「中央廚房」的概念,複製其成功的營運機制至各個營業據點,讓每位員工都能快速掌握要訣就定位作戰,就像麥當勞一樣,可以在全球各處展店,每家店製作一個漢堡因有標準作業流程,所以口味不會差太多。而軟體業面對的是人的標準作業流程,又更為複雜。

鼎新「中央廚房」的營運構想,是以鼎新建立的「企業知識庫策略資訊系統」為核心,建構出四大構面:「營運機制」、「程序控制」、「知識經驗」與「品質效率」。再透過系統彙整建立「可移植的標準模式」,如此即可配合集團整體營運計畫,針對全球佈局的營運據點或行銷體系(加值經銷商、軟體加盟商…)等,快速複製成功的經驗。

問:在快速擴充的過程中,企業應注意哪些事情,才不致在成長過程中,出現失控的局面?答:營運機制的建立讓鼎新蛻變茁壯,但企業由人治進入法治期間是成本最高、困難度最大的時候,對企業來說那是成長過程的危機。就像昆蟲脫殼,剛脫完殼那段期間其實是最危險也是最脆弱的時候。再者,如果企業人數只有50人,也不適用500人的制度,因為不合身,所以「企業脫殼要一層一層脫,把危機降到最低。」

問:近些年全球景氣不佳,台灣的軟體業應該要如何因應? 答:全球經濟景氣影響,使得台灣這幾年的經濟前景也不明,連帶使得製造業投資也趨於保守,自然對系統管理工具的投資也縮手,包括鼎新在內的軟體同業的營運成長也受到影響。以長遠來說,當然希望政府能給產業一個穩定、有信心、有發展前景的環境。台灣製造業與大陸製造業相較之下,管理素質高許多,資訊化在應用面的深度及廣度也領先大陸,因此台灣軟體廠商在產品及服務的精緻度與豐富度就超越大陸,因此,近程來看,是希望政府能運用政策工具,鼓勵國內的製造業,尤其是中小企業,加快資訊化的腳步,讓國內企業因使用了更強的管理工具,在國際間更具有競爭力。

以鼎新來說,因有台灣優異的製造業客戶做為後盾,所以,可以驕傲地跟其他地區的客戶說,在鼎新,你可以買到全球最先進的製造業管理軟體。因此,「只要主產品(製造硬體業)夠好,副產品(軟體業)就會跟著好,就像抓到肉粽頭,就會有一串粽子跟著上來。」所以政府只要把內需市場(Home Market)的功能發揮出來,讓軟體公司自由競爭即可。

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