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在企業經理人進修學程課堂上，教授經常會詢問學員，成功的團隊必須具備哪些條件，答案大致不脫明確的角色和目標、管理衡突的能力、互信、團隊精神、理性決策、專注、當責。

事實上，這些答案正是團隊建立講習會的主要議題，經驗也證明，組織績效決定於團隊內部的運作。不過，這似乎有點以偏概全，只聚焦於內部的團隊，是有風險的，必須同時聚焦內部、外部，才能打造高績效團隊。

麻省理工學院（MIT）史隆管理學院教授安柯娜（Deborah Ancona）、歐洲工商管理學院（INSEAD）助理教授布瑞曼（Henrik Bresman）的共同研究發現，高績效團隊會跨越他們的界線，向外延伸去獲取自己想要的資訊，了解自己所投入的環境，處理團隊計畫所造成的政治傾軋和權力角力，為自己的構想爭取支援，和攸關計畫成敗的其他團隊進行協調。簡而言之，他們高度投入外部活動，兩位教授稱其為「X團隊」。

三階段外部活動 使命必達

他們日前出版《X團隊：如何建立領先、創新及成功的團隊》一書，指出X團隊會執行三種外部活動：

首先是充當斥候，調查企業內外部，以找出機會所在、知識來源和市場趨勢。

其次是親善外交，設法爭取高層的支持，並持續追蹤盟友和敵軍。

最後則是任務協調，和組織內其他單位協商獲得他們的投入，以及在期限內完成任務的承諾。必要時，得驅策他人完成分內工作。

兩位教授以向企業界銷售電話設備的B公司為例，說明外部活動如何讓團隊使命必達。

B公司基於策略改變，不再鎖定一般消費者，而是針對特定顧客的需求，將若干產品綁在一起銷售。因應策略調整，公司調整銷售人力編制，分成不同的小組，負責不同的市場區隔，其中「大銀行團隊」負責金融產業。

沙盤推演 確立出擊方向

不知道從何著手，也不清楚如何和其他單位合作，團隊成員決定靜待高層指示，但小組領導人薇琪建議，不如主動出擊，詢問公司內的其他部門，他們期望和「大銀行團隊」合作的模式。

於是「大銀行團隊」分成若干小組，進行斥候的工作。他們向技術支援、安裝、業務部門人員詢問：「如果我們可望成交一筆生意，但需要協助，可以向誰求援？」「針對大銀行客戶，我們應該如何和你們配合？」有時候詢問的對象無法提供答案，只好另找對象，有時候遍尋不到答案，只好自訂可能行得通的流程。

成員也對競爭者、顧客、市場專家展開偵察，了解如何搶攻顧客。兩位教授強調，一旦更有方向感，就會有更大的信心。

就像在荒郊野外的斥候必須細心的發掘、蒐集附近地域的資訊，以判斷繼續前進是否安全，X團隊可以運用的偵探技巧可說五花八門。可以拿出一筆錢聘用顧問，或者花一小時在網路上搜尋、和學校教授喝杯咖啡。雖然偵察工作多數可以透過觀察和談話來達成，調查、資料庫、顧問和分析師報告，也可以提供不同的思維。

親善外交 向潛在客戶做簡報

完成偵察工作後，接著是展開親善外交。「大銀行團隊」要求企業銷售副總一起出席，向潛在客戶做產品簡報，讓對方感受公司高層對這項產品的支持。另方面，也藉此機會向這位副總展現自己已能適應新組織的運作。

這個例子顯示外交工作，包括向公司高層推銷專案和整個團隊、遊說取得資源、建立團隊聲譽。簡而言之，外交工作就是在團隊和公司高層間搭起橋樑，爭取具影響力人士的支持。

任務協調是另一項重要的外部活動。向銀行推銷通訊系統，牽涉到複雜的步驟，必須和客戶見面了解他們的需求，以公司的科技創造解決方案迎合其需求，和競爭對手競標，得標後須完成交易，監督系統安裝。為了順利通過所有的關卡，有待公司內外部許多其他個人或團體的投入和合作。

為了獲得這些投入和合作，「大銀行團隊」必須和其他單位協商，以服務換取對方的合作；也請對方對「大銀行團隊」的工作表現是否符合預期給予回饋；說服其他單位信守承諾，讓整個團隊可以在期限內達成任務。要使命必達，他們就必須和公司裡裡外外協調溝通。

精英團隊 須滿足外部關係廣度

一般認為，建立團隊不外乎把具有所需技能、才華、個人特質的人兜在一起，兩位作者表示，這種說法沒錯，不過要成立X團隊，則必須進一步評估人選的社交網絡廣度，因為「X團隊不只仰賴know-how，know-who也不可或缺」。

團隊是否可以找到組織內的專家，向他們請益關鍵性的專業知識？和高層之間是否建立密切的關係？是否可以找到和團隊使命有關的大學研究人員？這些問題都是挑選團隊成員時不可疏忽的考量。

原則上，可先將具有所需專業技能、經驗、個人特質的人選列一張清單，然後列出計畫執行過程中，團隊必須與之互動的重要人物，再畫出這些人選和重要人物的關係圖，最後綜合考量屬性符合程度和外部關係廣度，從中選出最佳人選。

兩位教授強調，要打造高績效組織，不只要仰賴有彈性、創新力的團隊，更重要的是，向外部看的X團隊。