站得高，就看得遠。站在一尺高的樹頂上，當然所見極為局限。如果把這樹移到高山之上，再站上樹頂眺望，將可俯視山下遼闊而宏觀的全景。因此，問題不在樹木的高低，而在它所處的位置屬於何種高度、層次。這就是韓非子所說：「立尺木於高山之上，則臨千仞之溪，材非長也，位高也。」
在企業的運作裡，我們常見到這些現象：下屬費盡心思準備的方案，遠不及精明上司一語道破所指出的方針策略；高階主管提出的周詳規畫，又常不如最高經營者胸中所擘劃的深謀遠慮、綜攬全局。其實，造成這種差異最重要的原因，並不是知識經驗，而是思考者是否站上了應有的「制高點」。
事實上，大多數職場人都受過長期的教育，甚至通過許多嚴格的專業考驗，因此，只要基於專業知識，遵循邏輯思辨原則，所產生出來的工作成果，應該都是可以肯定的。然而，為何現實狀況經常是，許多人辛勤努力半天，工作的方向與努力卻得不到上司的肯定？
通常問題的關鍵，在於他們的工作焦點，太過自我設限，因此就算努力地「做好份內工作」，卻如鋸箭法般地，把問題留到公司其他部門或流程。就個人而言，問題是解決了；但對企業而言，問題依舊存在，也因此主管全面檢討時，常會大罵「本位主義」了。
其實換個觀點，撇開自己所屬的層級，設身處地揣摩主管所肩負的責任與使命，那麼許多自我的工作動機與成果，自然會切合整體目標的達成，自我在組織中的重要性，也會日益順勢提高。
就高階主管而言，是否能更上一層樓，最重要的，反而不是日積月累奠定的專業能力，而是能否「暫忘」自己的功能性定位，改以整體的經營觀點，全面地審視組織相關環節，進而發揮自己的功能性職權，去主動積極推動所有部門的合作。長此以往，必然會被老闆認定「深得我心」。
經營者又該如何掌握制高點？首先要跳脫自身企業的本位，以整體產業的觀點，時時審視產業結構、上下游變化、競爭態勢等，檢視自身在產業格局裡的地位與實力，以之形成策略、調派企業資源。
其次，掌握歷史，借鏡其他產業演化歷程，以產業生命周期的觀點，推估演變、預知趨勢，因而搶得先機，或防患未然。
上述二原則，一在掌握客觀處境，一在掌握可能未來。如此以「空間」與「時間」縱橫剖析，當能使思考全面而深遠。
愈高層次的工作，專業與事務性的成分就愈少，全面與思考性的比重愈高。因此，人必須有足夠的時間沈澱、思考，才能轉化自身既有層次，以制高點的角度全盤審視處境與趨勢，從而提升視野，洞觀未來。
如韓非子所言，短短一尺高的樹木，一旦立足高處，見識即大不相同。那麼，在經營的競賽中，若能掌握制高點，豈不得心應手、處處逢源嗎？
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