許多公司假設，營運長和財務長將是未來的執行長接班人選。營運長或許可被列入候選名單，但並非必然。優秀的營運長熟悉細節，擅長於營運層面的事務，但很多營運長欠缺成為執行長必須具備的優異認知能力和冒險性格，也欠缺應付外部課題，如投資人或董事會的壓力歷練。營運長在位的時間愈久，愈欠缺應付複雜性和不確定性所必須具備的夠寬廣視野。當然，若擔任營運長是為了接掌執行長而做準備，那又另當別論。
若營運長具有擔任執行長的潛力，董事會可以建議讓他先接掌一個獨立自治的事業單位，其職責包括重新定位此事業，推動事業的成長。不過，這種建議可能遭遇一些實務問題，其一是營運長可能認為這樣的職務調動是降級。因此，在強迫公司做出類似的職務調整前，董事會必須慎思，考慮清楚此舉是否真有助於營運長提升認知技巧和策略思維的寬廣度。
財務長也可能有擔任執行長的雄心抱負，甚至有此潛力。若公司正歷經重整，改變資產組合結構，面臨嚴重的財務問題，或採行仰賴併購行動的成長策略，財務長可能是很搶手的執行長接班候選人，尤其是他展現人際技巧和擔任最高領導人必備的其他特質。但是，要做好接掌執行長職務的充分準備，財務長必須有領導事業單位的歷練，企業需要提供他歷練與發展更廣泛技巧與能力的機會。
當然，財務長可能會認為這樣的職務調整有損地位聲望，因此，他必須了解接受這種歷練的益處。董事會必須知道期望看到候選人獲得哪些發展，密切留意其進展，務必讓他有足夠時間成長，並在達到一定程度的成長後，不論他在現有職務上是否展現成果，把他調往新的職務接受其他歷練。
把候選人調往非他們自願選擇或他們不想要的職務時，不論董事會或現任執行長都不該輕易承諾候選人什麼，但必須向他們解釋這些職務調整的重要性，以及不接受這些安排的後果。
有家公司面臨棘手境況，董事會和現任執行長認為傑克具有接掌執行長的潛力，但他欠缺領導事業的經驗，他們想栽培他。這家公司只有兩個事業，最大、最具策略重要性的那個事業處於根基不穩固的境況，此事業單位的領導人甚獲媒體好評，擔任事業領導人的時間也不算長，因此，沒有人想換下他，但他至今還未展現具體經營成果。
現任執行長和人力資源部門主管構思讓傑克去接掌此事業單位的一個大區隔，傑克覺得這項職務安排不錯，前提是讓他直屬於執行長管轄，但執行長知道，原單位領導人將不會接受這樣的安排，他也不想強迫做出安排，擔心因此失去這位領導人。因此，傑克必須直屬這位事業領導人管轄，執行長和董事會只向他保證，他們會繼續留意他的發展進展，此外並無其他承諾。
傑克必須展現幾項作為：他能幫助診斷問題，找出解決方法，掌握這個組織的生態，而這些是他在以往的幕僚職務中從未做過的事。傑克接受這項職務安排，並調整自己的心態，對新職務全力以赴。此故事情節目前仍在發展中，截至目前為止，傑克仍被視為具有接掌執行長的潛力，董事會也經常關切他的進展，並定期和他互動。
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