2006年開幕，斥資近10億元打造的美麗信花園酒店，
是國內第一家以BOT模式營運的旅館。
政府規定其年平均房價不得高於2,400元，
但在朱榮佩的帶領下，
透過「四星級消費、五星級服務」吸引顧客，
2007年起美麗信就寫下觀光旅館年平均住房率第一的好成績。
2009年2月 Cheers雜誌 文／王曉晴
美麗信花園酒店總經理朱榮佩
很多人也許對位於台北市市民大道與建國南路口的美麗信花園酒店感到陌生。殊不知，這棟以黃色為基調，前後皆有可灑下整片陽光落地窗的花園酒店，是目前住房率最高的觀光旅館。
根據觀光局2008年11月的「台灣區觀光旅館營運統計月報」指出，觀光旅館平均住房率約69％，美麗信卻高達93％。雖然是僅擁有200間客房、不提供自助式餐點的中型觀光旅館，但美麗信開幕以來，均保持年平均住房率第一佳績，跌破眾人眼鏡，更引起討論。
開幕之初，美麗信並不被看好，首先，地點既非交通樞鈕，亦非熱鬧商圈，要引人注目是一大難題。其次，美麗信第一年與觀光局簽署規定年平均房價不得超過2,300元，卻讓消費者誤以為是單一房價每間均不得超過2,300元，引起不滿，讓美麗信剛開幕，一級主管就必須全員出動開說明記者會，消除外界疑慮（現在與觀光局簽署規定為：年平均房價不得超過2,400元）。
這些危機從沒有打倒美麗信總經理朱榮佩。她的高中導師、聖心女中英文老師張濤兮形容，朱榮佩有不怕難的堅毅個性，她果真一一克服難關，將美麗信從一片荒蕪，變成耀眼的花園酒店。
關鍵1 物超所值 扣緊市場定位，平價也有高品質
美麗信首要成功關鍵，是籌備期就抓出明確的市場定位——物超所值與平價奢華，這是經過激辯，破除思考框架才誕生的。
待過多家國際五星級連鎖觀光飯店的朱榮佩坦言，以她過去的工作經驗，價格與品質絕對畫上等號。但美麗信有平價限制，而她又認為若無法讓顧客有「哇！很棒」的感覺，美麗信很難在激烈競爭中脫穎而出，於是「平價為何不能有高品質」的問題開始出現在她腦海。
幾經思量，她決定推翻過去的經驗法則，建立美麗信「物超所值」的行銷主軸。她指出，「物超所值」要建立在長久經營的品質與服務認同基礎上。於是，她從硬體與軟體兩方面著手。
硬體，是打破原先設定230間客房的建築主體，並要求業主從投資4億5千萬元加碼到9億元。由於觀光旅館須具備供旅客使用的公共設施，朱榮佩說服業主捨棄2樓的客房空間，重新規畫游泳池、健身房、三溫暖等公共設施，採購符合國際觀光飯店水準的設備。雖然客房數縮減到僅剩200間，服務卻更完整。
軟體，則是提供高品質服務。擁有20多年飯店經驗，對此極有自信的朱榮佩指出，服務品質是她最能掌控的部份，關鍵是建立能夠落實高品質服務的工作團隊。
關鍵2 落實細節服務力 照顧「心」的服務是勝出利基
直率的朱榮佩坦言，以美麗信的投資金額，若想從硬體去展現物超所值的目標，空間有限。唯有靠服務才有勝出機會，於是「四星級消費、五星級服務」成為美麗信的市場特色。
從飯店櫃臺出身的朱榮佩認為，所謂「五星級」服務，專業是基礎，心的感覺更重要，要讓客人有回到家的溫暖感受。確實，走進美麗信，大廳旁的壁爐，讓人一進門就覺得溫馨。
「待客如親，事事用心」是美麗信的服務宗旨，也是團隊共識。朱榮佩力求員工對待客人像對待親人，看到客人露出張望眼神，一定有人趨前輕聲詢問，即使房務清潔碰到客人也要親切有禮，「只要多做20％，客人就能從每次的接觸，一點一滴感受到服務差異化。」
美麗信記錄所有房客的入住狀況，包括時間表、特殊習慣。例如早餐，有人愛吃燒餅、豆漿，有人要蔥花蛋，有人喝低脂牛奶，這些小習慣在美麗信員工眼中，都是不可忽略的服務細節，客人只要第二次入住，都會事先備妥。
朱榮佩的細心尤其令人驚訝，張濤兮記得她曾在美麗信上廁所後，忘記把皮包拿出來，朱榮佩注意到立刻問她：「是不是廁所的勾子釘得太高，所以視線看不到，容易忘記？」
這種時時為顧客著想的用心，包括碰到不愛吹冷氣的房客，美麗信甚至會在客人再次光臨前，封住客房的冷氣出風口。朱榮佩認為：「這是種貼心、與客人心靈互動的感覺。」
關鍵3 抓住第一次服務黃金時刻 以價格吸客，再以服務留客
服務業的吸客與留客都是一大學問。朱榮佩坦言，去年下半年起，住房或餐飲業績都受景氣影響下滑，美麗信一方面要保住熟客，另一方面則力求吸引對美麗信陌生的新客。
價格彈性是美麗信相較於其他五星級飯店的競爭優勢。首先，美麗信針對簽約客戶祭出房價折扣優惠。其次，餐廳也在去年底推出「Happy1．2．3」活動，每週前3天中午在青庭花園餐廳用餐，4人同行2人免費。5折價格促使午餐客數從原本的80客增加到130客，其中有高達6成客人表示原本不認識美麗信，可見價格誘因達成了吸客目標。
但朱榮佩沒有沉浸在業績上升的喜悅，反而意識到危機，若沒有折扣，客人會不會再來？如何讓客人不只是一次上門？「關鍵是把握第一次的服務機會，」朱榮佩稱第一次服務為「黃金時刻」，每個環節一定要到位。
像「Happy1．2．3」活動成功拉進很多超出預期的客人，但首日就因現場服務人力不足，導致狀況、客訴不斷。於是隔天早會，朱榮佩立刻與一級主管研擬對策。包括副總經理、財務長、客房部協理、公關經理等，統統捲起袖子去幫忙。而自助式餐檯的菜量、服務員操作動線等細節也都立即調整。
每天中午是美麗信的清潔檢查時間，多數飯店由房務主管執行，但事必躬親的朱榮佩幾乎天天親自領軍進行檢查。她甚至帶著手電筒，趴在地上檢查床下是否有不該出現的東西。這些努力無非都是確保顧客在第一次上門就留下好印象。
關鍵4 保有市場獨特性 為了客人休憩空間，堅持不做自助餐
關於什麼要做？什麼不要做？朱榮佩對美麗信的經營藍圖極有想法。該做的，即使短時間會減少營業額，她也不短視近利。譬如美麗信捨棄能快速衝高業績的自助式餐飲，堅持提供單點主菜的半自助式餐飲，因為她寧可留給客人最自在的休憩空間。
其實過去曾有2成客人在意見調查表中表示，希望美麗信供應自助式餐飲。朱榮佩聽到了顧客聲音，但她盤點美麗信的優劣勢，發現劣勢是空間不夠大，優勢是漂亮的落地窗視野，讓人心曠神怡。所以她認為美麗信適合輕鬆的用餐方式，而非讓客人拿著餐盤走來走去，最後決定不供應自助餐，讓客人在美麗信好好享受陽光和窗外風景。
如此經營或許和業績有衝突，但朱榮佩認為這樣可保有特色，增加客人認同感。如同美麗信並不對外積極經營會員俱樂部，開幕至今外部會員數僅100多人，目的就是希望提供房客更寬闊、純粹的使用空間。
關鍵5 “SHARE”管理哲學 營造部門一體的精神和戰鬥力
要落實高服務品質，第一線與客人接觸的員工也是一大關鍵，「人對了，事情也就對了。」朱榮佩自認作為飯店專業經理人，最困難的就是管理人，不僅要讓部門各自發揮專業，還要跨部門產生連結，協助團隊運作利益最大化，所以她把很多時間花在與員工溝通上。
這本來就是朱榮佩的強項，她擅於與人相處，學生時代常當班長。每個月員工表揚會，她會給部屬熱情的擁抱，部屬生日時，還會親自送上卡片，加強團隊的認同感。
朱榮佩認為，溝通是塑造全體與共的意識。不管哪個部門發生狀況，都要當作是「自己的客人」處理，才不會互相推卸責任，從多元角度解決問題。
而且不怕累，只怕搞不清楚狀況的朱榮佩，還會要求各部門的工作溝通信件盡量全寄副件給她。盡可能資訊公開化，無論是哪個部門發生狀況，都適時讓其他部門知道處理進度。她的目的，是不想樹立強勢部門，希望保有團隊作戰精神。朱榮佩笑著說：「總經理有再多經驗，也只有一個腦袋，不可能持續有出色的整體表現。各部門互相學習，才能一齊成長。」
此外，朱榮佩自創“S．H．A．R．E”管理哲學。S（Support）：支援，每個人除了扮演好自己的角色，也要懂得協助同事完成工作。H（Honor）：團隊榮耀，要讓基層員工得到歸屬感與榮耀，才能融入在工作中。A（Accuracy）：準確度，感性服務之餘，對專業、效率、品質仍要有100％到位的理性堅持。R（Respect）：尊敬，不管是接待客人或同事，都要秉持尊敬的心。E（Enjoy）：樂在工作。
在全球不景氣、外國觀光客入境減少的雙重威脅下，美麗信能否繼續保持年住房率第一的佳績，是朱榮佩未來的最大挑戰。
談起美麗信的規劃，朱榮佩直言，不管是陸客或日客，市場一直都在，只是現階段旅客減少入境台灣。但飯店業不能因為環境險惡就降低品質，反而要更積極加強品質與服務，保有市場價值，等景氣回春，旅客回流，才能有奪得先機的機會。
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