承接日系百貨的細膩服務風格，太平洋崇光百貨（SOGO）忠孝館在1987年開幕第一年就賺錢，更年年蟬聯百貨店王寶座。
現今隸屬於遠東集團百貨零售體系的SOGO在台灣有7個館、中國11個館，2007年台灣營業額有340億元。
其中的靈魂人物、從開朝元老到出任首任台灣籍總經理的李光榮，看他如何用30年的百貨經驗，為SOGO打造出超強的集客力。
2009年1月 Cheers雜誌 文／王曉晴
太平洋崇光百貨營業總經理 李光榮
面對經濟動盪的2008年，百貨業無不使盡全力，行銷花招百出。即使傳統的旺季——第4季週年慶，「各家仍做得揮汗如雨，」太平洋崇光百貨營業總經理李光榮作勢擦汗直言。
確實，面對這波景氣寒冬，即使身為百貨龍頭，SOGO百貨也極可能僅繳出持平的成績單。但在經濟部統計的整體零售業業績持續下滑的困境中，SOGO百貨至少已經止住衰退，況且因為少做折扣活動，它的利潤空間比其他百貨業更高。
細數SOGO百貨21年的歷史，具有30餘年百貨經驗的李光榮，去年終於掌兵符，成為首任台灣籍總經理。這幾年雖然董事長人事迭有變動，但在李光榮協助掌舵下，SOGO百貨的經營一直非常穩定。
開朝元老成首任台籍總經理
與李光榮共事21年，同樣籌備時期就進入SOGO的中國區華東區經營事業部副總經理戴本蔭，談到李光榮時說，對上，他很尊敬主管，善於向上管理，以公司利益為思考前提；對下，他極嚴格，「罵人罵得很快」，因此個性很急的李光榮下決策精準明快，部屬無需多花心思猜測他的想法。
而且他很重視家庭，甚至包括部屬的家庭。每次調派部屬到大陸，李光榮都會親自打電話到部屬家，保證若家屬覺得會因此傷害家庭，「隨時告訴我，我可以隨時把他調回來。」
擁有兩岸營業經驗，反應靈活的李光榮，也非常擅於對外溝通。
2003年母親節活動前夕，SARS風暴籠罩全台。SOGO因為一名收銀員疑似感染SARS，業績暴跌僅剩下3成。當時多數主管提議用打折、降價來促銷，時任副總經理的李光榮卻力主封館進行全面消毒，「這關係到一天幾千萬元的營業收入，」戴本蔭回憶。
李光榮卻無畏壓力，封館3天，每天親自面對媒體與消費大眾，「看他每天應變如流，公司內部都很佩服他，」跟隨李光榮10多年的SOGO天母店長許淑賢，佩服地說
結果重新開館當天，吸引了5千名消費者，創下3千萬元業績。最重要的是，SOGO因此即時挽住企業聲譽。
這是李光榮的危機處理能力。靠著拼戰精神，李光榮在百貨業已是個人品牌。不管是週間或假日，SOGO百貨人潮永遠川流不息，到底李光榮打造SOGO百貨超強集客力的祕訣在哪裡？
訣竅1 優質商品力
面對不景氣，分析消費者行為，李光榮發現，顧客來店次數減少，客單價卻提高5％。代表顧客的消費行為更謹慎，過去只要做促銷，很快產生買氣，現在消費者只想把錢花在刀口上，所以百貨公司要賣對商品。
一直以來，SOGO力求特定檔期的商品組合是“SOGO only”，用獨特的商品吸引消費者目光。為何SOGO做得到？
要原因是SOGO業績好，廠商願意配合。另一項關鍵是，與廠商成為事業共同體。
李光榮坦言，近幾年台灣百貨業發展是大者恆大，許多百貨公司樓面主管的姿態很高，碰到業績不好的廠商最常講：「若業績沒有達到多少，就要撤櫃。」卻很少思考對方為何做不到業績。
在許淑賢眼中「重情分」的李光榮，常要求部屬回饋經驗知識給廠商，幫廠商找出銷售差的癥結，以建立互信基礎。而且不景氣不隨便做大幅的店面改裝，替廠商節省成本，「廠商有利潤，才能創造出更優質的商品，提供更精緻的服務。」
訣竅2 善用分眾行銷力
龐大的顧客資料庫是SOGO最大競爭優勢。SOGO早期發行具有簽帳功能的SOGO卡，這批卡友不僅是SOGO主要客群，也是SOGO主要的消費者資料分析來源。
隨著經營者易主，SOGO加入同屬遠東集團、鼎鼎聯合行銷發行的「HAPPY GO卡」行列。目前HAPPY GO卡發行量500萬張，SOGO會員數即佔100萬張。同樣的，這批卡友創造出近8成的SOGO業績，他們的消費行為分析，也是SOGO研擬行銷策略的重要參考依據。
因此，善用顧客資料庫，SOGO力行分眾行銷。做法是，先確立每檔活動主軸，再確認主推商品，然後找出相對應族群，進行溝通。
例如促銷頂級美容保養品，先抓出35～50歲的顧客資料，再做這些顧客近半年的消費分析，由於資料庫夠大，SOGO很容易找到符合主題適合溝通的消費族群。
「分眾行銷還能降低行銷成本支出，」一上任即積極嚴控成本的李光榮特別指出。
訣竅3 徹底運用消費心理學
年底週年慶時，經常可看到手捧著如「聖經」般的SOGO文宣，大排長龍的搶購消費者。
SOGO週年慶之所以搶手，主因是善用「限量」的消費心理學。SOGO台北店週年慶只做12天，相較於其他百貨動輒30天的長檔期，SOGO百貨告訴消費者：「要買就趕快來，晚來就沒機會。」
另外，SOGO有許多行銷創舉，也帶動不少話題。例如十幾年前首推來店禮服務，SOGO卡友能依不同檔期的行銷主軸，憑會員卡到12樓換取來店小禮物。
這項服務的首要效益，是先集客再刺激消費。也就是先把客人拉到百貨最高樓，然後讓客人坐手扶梯下樓，順道逛到每個樓層。
同時，也培養顧客忠誠度，建立長期消費習慣。李光榮指出，許多人是為了贈品才到SOGO百貨，不知不覺養成他們的消費慣性。SOGO百貨必須不斷為顧客製造到店的理由。
這理由也包括持續帶動潮流。雖然百貨公司賣的是時間與空間，SOGO忠孝館的坪效也為人稱道，李光榮卻不認為百貨一定要從小面積追求大利潤，應該保留20％的面積給未來性商品，如在日本已當紅，但台灣人尚未接觸的品牌。
歷任不同職務的李光榮認為，百貨不該走向量販店模式，一味拼低價。即使SOGO百貨曾首創「滿千送百」活動，近幾年也不做了，因為「百貨公司應該保有流行與奢華的元素。」
訣竅4 細膩的服務力
時時站在顧客角度思考，是SOGO成功集客的必要條件。
李光榮常問部屬：「這樣做，客人會高興嗎？」他坦言，有時百貨公司為了防弊，彌補管理的無能，反而造成顧客不方便。
例如，SOGO去年底週年慶辦折疊腳踏車抽獎活動，購買金額超過1萬元就能參加抽獎，最後公布了100組得獎號碼。李光榮看到密密麻麻的數字，立刻提出一堆問題：客人一定要拿抽獎券到店鋪核對？若可上網核對，不上網的人怎麼辦？如何透過電話核對節省時間？一點一點從消費者的使用行為來檢視流程。
在李光榮的耳提面命下，樓面人員力求貼心、熱心的服務態度也一直是SOGO的強項，「奇蒙子好」，始終是很多人樂於在SOGO購物的原因。
訣竅5 各館發揮群力作用
SOGO另一經營祕訣是，塑造風格迥異的分館以吸引不同客群，再發揮群力作用，共創業績。
其中，同處於台北東區商圈的忠孝館、敦化館、復興館三強鼎立，是SOGO業績長紅的金雞母，各自明確的市場定位，有助於互相哄抬。
譬如，忠孝館走大眾化路線，絕不辦專屬於頂級客人的VIP之夜，宗旨是讓顧客隨時都能走進SOGO買到他想要的商品；敦化館鬧中取靜的獨特地理特性，符合低調名人的購物需求。
2007年開幕的復興館，一為增加營業收入，二則背負降低忠孝館業績衝擊的使命。目前復興館影響忠孝館約5％業績，「若由其他百貨公司取得經營，影響將超過20％，」李光榮直言。
復興館鎖定新世代消費族群，以年輕精品化作為定位，引進許多在台灣市場尚不熱門的時尚品牌。消費者資料分析、文宣企劃，都與忠孝館分開執行，各自針對本身的客層做行銷溝通。復興館2007年營業額60億元，2008年可望上看70億元，成功提升忠孝復興商圈的營業總額。
展望2009年，驍勇善戰的李光榮卻保守說：「不容太樂觀，」目標值是與2008年表現持平。
因應現況，李光榮接任總經理的重要策略是，展現靈活思考，嚴格控制成本。例如即將開幕的SOGO天母店有160個人力缺口，將由各部門現有人力進駐，以節省成本。
不過，李光榮也逆向思考，強調未來的廣告與教育訓練預算將不會減少。當別家百貨減少曝光，SOGO更易抓住消費者目光。加強教育訓練則為了落實細膩服務力，並提高員工的執行效率。這些都是SOGO挑戰不景氣的重要武器。
留言列表
