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今年,是年營業額超過五千億台幣的宏碁關鍵的一年。
四月八日,宏碁在台灣、北京、紐約和歐洲等地,四面八方齊步推出全產品線的全新超薄筆電,領先全球走出PC多品牌的創新道路。
宏碁從汐止新台五路的玻璃帷幕大樓,一躍成為全球貨架上的耀眼品牌。
台灣總部的董事長王振堂,怎麼管理勢力愈來愈龐大的歐洲總部?
歐洲總部的執行長蘭奇,怎麼借用台灣人對中國市場的親近,進攻宏碁今年要登第一最關鍵的市場?
台灣蚵仔煎佐以義大利紅酒,這是宏碁成功登上全球第二大NB廠商的獨門配方。
來自中台灣鹿港的董事長王振堂,搭配來自北義大利都靈的執行長蘭奇,兩人齊心,顛覆全球PC產業遊戲規則,再造霸氣新宏碁。
《天下雜誌》領先全球媒體,橫越宏碁歐洲、台灣雙核心總部,獨家專訪宏碁董事長王振堂、執行長蘭奇,以及其他核心決策成員,第一手目擊這個台灣最國際化的公司,如何利用全球人才,打一場驚奇全球的品牌勝仗。
陽光10℃。義大利、瑞士邊境小城盧加諾,阿爾卑斯山脈翠綠的蜿蜒之間,盧加諾湖閃亮如珍珠。春雪未溶,湖光山色間已有白帆點點。從米蘭來的火車剛剛進站,十八世紀教堂的正午鐘聲已悠揚響起,攪碎一湖寧靜。
喜愛旅遊的台灣人並不知道,這個瑞士湖濱山城,竟是兩千億美元PC產業的殺戮戰場、全球筆記型電腦第二大企業宏碁的歐洲總部。
而率領宏碁發動全球PC大戰、顛覆產業遊戲規則的,正是來自義大利的總裁兼執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)。
窗外,三月的春風吹得蘋果花開、青草抽芽。窗內,蘭奇眼睛冰冷如鎳幣,緊緊鎖住電腦螢幕上一張張枯燥的excel檔。
每天,蘭奇鷹勾鼻上架著一副小圓眼鏡,嚼著口香糖,盯著螢幕上即時從通路端傳回來的訂單數量、營業額、毛利。他只要敲下一個按鍵,馬上就能知道這分鐘宏碁銷售給通路的訂單數量、前一週通路的實銷數字。滑鼠一點,又能看到宏碁外包的維修中心今天修了多少台電腦、call center 接了多少通電話、解決幾位顧客的困擾。
蘭奇腦海裡,一個個數字像是一塊塊積木,堆成一座高聳的城堡,叫做「宏碁」。蘭奇心中,一個個數字也能排列組合成一長列火車,前往比盧加諾還美的目的地,叫做「全球第一」。
「很簡單呀,你用數字管理生意,用目標管理人,」蘭奇輕描淡寫地說,訪談間,不忘咕嚕一口吞下一小杯不加糖espresso。
蘭奇的低調,躲不開全世界熱切的眼光。宏碁,五年來全球成長最猛的PC企業,去年金融海嘯中唯一逆勢成長的筆電品牌,更是今年領先全球推出超薄CULV筆電、落實PC產業第一個多品牌策略的電腦公司。
就連惠普電腦都針對宏碁深入研究,並立刻追隨宏碁多品牌腳步,重新啟用康柏(Compaq)品牌,更把全球筆記型電腦供應鏈管理、行銷大軍,從中國拉回台北。
三年內 擠下惠普,登上筆電第一
這個創立於台灣七○年代困頓外交、貧窮社會中的品牌,三十三年來,始終都揹負著台灣人要揚眉吐氣的沉重包袱,一路起起伏伏,在虧損邊緣掙扎。
如今,在義大利將軍的指揮作戰下,新宏碁氣勢如虹,從全球筆電第七名竄升到第二名,去年第三季和惠普市佔率只差○.三%。宏碁也橫掃歐洲、俄羅斯、巴西、南非,插旗新興市場。眼看著就要在三年內夢想成真,擠下惠普、登上全球筆電第一大的寶座。
宏碁今日的風光,最重要的是來自台灣本土領導人發自內心願意放手。
八年前宏碁分家,時任宏碁總經理的王振堂就很清楚,要重用早先購併進來的德儀筆電歐洲團隊。
「每天在市場上打滾的人,他們的感覺跟判斷比較重要呢?還是科技、產品製造這些人比較重要?我感覺以前在還沒改組前,都是台灣在做決定,」王振堂決定大翻轉,聆聽市場、大方授權。
這是宏碁贏的第一個關鍵:把外國傭兵變成帶兵主帥。
宏碁創辦人施振榮、董事長王振堂,兩人識才、惜才、更懂得用才。
他們讓蘭奇體認到,只要想做PC,全球一流企業中,只有宏碁最能給蘭奇團隊舞台。
「德儀?完全沒有,他就是美國人的一個傭兵,」王振堂從旁觀察蘭奇對PC的熱情,畫出一張全球舞台讓他馳騁。
蘭奇也沒有辜負宏碁對他的知遇之恩,以強悍手腕,震撼了宏碁和整個產業。
強人蘭奇 強勢再造宏碁
蘭奇,為溫情人本主義的宏碁,裝上效率的馬達。這是宏碁翻身的第二個關鍵。
他的數字管理,令宏碁人又敬又怕。「一切從數字談起,什麼price point、什麼市場區隔、哪個國家、哪個品牌,他都記得清清楚楚,」跟隨蘭奇多年的宏碁歐洲財務長杜哲明說,往往,蘭奇還能一連串唸出去年的數字。
因為只看數字,也讓蘭奇對人,該砍就砍,毫不手軟。
早在宏碁未分家時,總經理林憲銘推動將行銷、供應鏈環節扣連起來,企圖定量生產的商業流程改造,時任義大利總經理的蘭奇,就以執行力在宏碁內部闖出名號。「不認同,就閃邊站,不然就走人,」一位前宏碁高階主管形容當時蘭奇的作風。
去年併購捷威(Gateway)後,蘭奇更大刀一揮,將捷威一千多名員工裁到剩一百多人。
「現在不裁,未來會更痛苦,」蘭奇說得直接了當。
這位一有數字目標就急如風火的頂頭上司,也讓宏碁人上緊發條。
以辦公室緊鄰蘭奇的杜哲明為例。三十八歲的杜哲明,每天早上七點多上班,一隻手總夾著三支手機,分別通義大利、瑞士、英國。處理完四、五百封email,晚上九點多下班,再從盧加諾往南開一個鐘頭的車回米蘭。儘管開著快車,還得同時跟也在飆快車回米蘭的蘭奇,用電話接汽車擴音器開會。
漆黑的瑞、義跨國高速公路上,蘭奇、杜哲明就這樣隔空你一言、我一語,開起時速一百多公里的汽車會議來。
憑著對市場的敏銳嗅覺,蘭奇更大力推動小筆電與多品牌策略,造就了產業裡的宏碁驚奇。
時序回到去年一月,宏碁九人決策小組會議。台灣團隊還認為小筆電是電子垃圾。
「當時市場上小筆電只有七吋。沒錯,恕我直言,七吋的小筆電沒有未來,」蘭奇毫不客氣。但是,他敏銳的眼光已經看到十吋小筆電,甚至十四吋、十五吋低耗能筆電。
「你有比這七吋垃圾更像樣的鍵盤、更像樣的螢幕,就可以搶到絕大多數被過度服務的消費者,」蘭奇不斷為台灣團隊洗腦,強勢說服。一小時的會議,宏碁就拍板定案,決定六月出貨。
多品牌策略,也是蘭奇一手促成。早在四年前,宏碁歐洲併購團隊就鎖定小而美的佰德(Packard Bell)。之後,蘭奇籌思多品牌,希望解決PC產業整併風潮下,通路面臨品牌劇減、難以區隔市場的難題。
蘭奇要求小筆電和多品牌策略在今年就看到成效。「你不要跟他談長期、願景,他要現在、馬上、獲利,」一位宏碁退休高階主管透露。
今年的宏碁,除了小筆電力攻一千五百萬台目標, 四月八日 亮相多品牌的CULV超薄筆電,將搶奪更多市佔率,逼得惠普、戴爾緊緊跟隨。「超薄、八小時電池、一般價格,喔,一定會很殺的啦,」王振堂呵呵大笑。
「他是要做平民的BMW,」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡稱讚宏碁,當蘋果電腦設定了輕薄筆電的產品趨勢,宏碁卻能推而廣之、收割市場。
低淨利率模式 顛覆產業規則
蘭奇,更一手奠定宏碁緊守二%淨利潤的商業模式。這是宏碁超越對手、改變產業遊戲規則的第三個關鍵。
「宏碁是第一個承認PC產業低利潤的公司,」一位代工大廠董事長點破宏碁的致勝要訣。
這層覺悟需要勇氣,也帶來競爭優勢。
進入職場一年後恰逢IBM個人電腦誕生的蘭奇,很清楚PC產業演化至今,決勝點早已從產品科技轉移到營運模式,尤其是掌握通路。
以往,工程師用IBM電腦,按個鍵,出去抽根菸、喝杯咖啡再回來,時間還綽綽有餘。「以前追求的是效能、穩定度,電腦要換下一代大家就灑大筆錢去買,因為生產力差太多嘛,」一位電腦品牌創辦人分析,「可是現在,蓋子掀起來,每一台引擎都一樣,價值自然轉移到通路。」
如果為PC產業畫個天平,產品技術這端的砝碼不斷變輕,而通路那端的砝碼不斷變重。
當初分家後一無所有、又無路可退的宏碁,想破頭重新思考自己的競爭優勢。「我們總是被質疑,你沒製造,可以在銷售這端成功嗎?」蘭奇的親密戰友、宏碁泛歐區代總經理迪普勒(W. Deppeler)回憶。
人少、費用低、利潤可以跟通路分享,成為新宏碁能鑽入市場的唯一隙縫。
「經營企業最重要的就是財務觀點,其他觀點都太脆弱,」蘭奇很務實,和痛恨虧損的王振堂一拍即合,一起從降低成本的出發點,塑造新宏碁的競爭力。
「我們從降低營業費用想起,」宏碁全球運籌中心總經理翁建仁說,宏碁向網路書店亞馬遜學習:為什麼亞馬遜向書商拿的價錢比大書店還高,卻還能賣一樣的價錢,賺一樣的利潤?原因就在於壓低營業費用。
「因為費用壓得很低,所以我賺一點點就可以活,」蘭奇說,這讓宏碁身輕如燕,橫渡大蕭條。
外界總批評,做品牌做到只賺二%,比做代工還低,這樣值得嗎?
殊不知,將宏碁低淨利率模式擺在國際競爭舞台上,就能以小搏大、以弱擊強。
以這次宏碁領先全球推出超薄筆電為例,宏碁再一次仗著淨利可以比惠普、戴爾低,成本結構比華碩好的優勢,一舉吃下肥美市場。
原來,惠普、戴爾為提高利潤,希望逼迫英特爾將較便宜、小筆電專用的atom處理器開放到十吋以上筆電使用。唯獨宏碁率先突破「囚犯的兩難」,向英特爾招了,直接採用低耗能CULV處理器,讓惠普扼腕,拱手送出今年第二季市場。
而只賺二%微利的模式,也淬煉出宏碁精準的管理能力。
「只要庫存管理做不好的一定死,這宏碁很了解,他們只有二%,兩次庫存write-off(銷帳)就賠錢了,」一位代工大廠董事長直言。
反觀去年在庫存栽跟斗的華碩,就是習慣過去主機板動輒二○、三○%的高毛利率,眼光看不到庫存、匯損、通路商信用狀況,風險管理不如宏碁。
窮孩子文化 精準管控風險
「過去他們起起伏伏,PC只有第七、第八名,又只賺一點點。窮人家長大的小孩子,自然比較會精算,」一位前華碩高階主管說。
金融海嘯摧枯拉朽下,宏碁窮孩子精明的街頭知識愈顯珍貴。
還記得去年美國3C 連鎖通路電路城(Circuit City)倒閉,震驚科技業。Circuit City破產聲明書上,明明白白列了欠惠普約一.二億美元、三星一.一億美元、新力六千萬美元。Circuit City原本是宏碁美國前兩大客戶,這次宏碁卻毫髮無傷。
「你會從通路、信用保險公司知道情報,我們就趕緊降低生意往來,」迪普勒緩緩地說,每一個宏碁前線銷售人員、財務人員就像○○七情報員,織起綿密的情報網。
「你就是要更小心,動作更快,那你就贏,」杜哲明說,精準的風險管理,就是靠紀律、情報、工具。
東歐,是另一個宏碁風險管理的例子。
去年第四季,東歐經濟搖搖欲墜,貨幣貶值、股市崩潰、資本外逃,宏碁馬上降低出貨,更以當地第一大筆電公司的絕對規模優勢,與通路商協調,確保貨款收現,將風險降到最低。宏碁也有效操作外匯避險,華碩財務人員還因此打電話來求教。
領袖魅力 是嚴父也是慈父
蘭奇扛起宏碁重擔,雖是出了名快狠準的「殺手」,卻也具備了吸引人才的領袖魅力。
攤開宏碁組織圖,許多高階主管,如迪普勒、美國總經理魯迪、行銷長莫貝洛(G. Morbello),都是跟隨蘭奇已久的老德儀團隊。新任宏碁中國總經理艾倫斯(O. Ahrens)曾離開宏碁,又被蘭奇找回來。
他到底有什麼魅力?
蘭奇御下,有父親的威嚴。「如果蘭奇說了什麼事,你不必討論,做就對了,」艾倫斯半開玩笑地說。
就像大多數的父親,蘭奇不大懂得讚美。他稱讚下屬,頂多只是「很聰明」、「幹得好」。
可是蘭奇待人,也偶有父親私底下的關懷。他曾經自己掏錢幫一級主管雇用義大利文家教,希望主管們能融入義大利人的生活。他賞識的人才,也會大舉破格升遷、給高薪,卻不在受提拔者面前提隻字片語。
新宏碁,就在這樣一位數字掛帥、善於用人的義大利強人帶領下,火速成長。
可是,強人也會老。蘭奇自己透露,五、六年後想要退休。「我不可能一輩子工作嘛!」他笑著說。
或許登上筆電全球第一的峰頂後,蘭奇會開瓶義大利紅酒慶功。而這山之後,還有建立制度、人才培育的更高那一山,等待著鋒芒正盛的新宏碁,慢慢攀爬。
蘭奇小檔案
出生:
1955 出生於義大利西北部汽車工業大城都靈(Turin)
學歷: Turin Polytechnic大學工程系畢業
職涯:
1981 加入德州儀器 (Texas Instrument)
1991 出任TI可攜帶電腦與印表機事業部義大利、中東、非洲總經理
1995 TI電腦南歐、中東、非洲總經理
1997 宏碁義大利總經理
2000 宏碁歐洲總裁
2002 宏碁EMEA (歐洲Europe,中東Middle East,非洲Africa)總裁
2003 宏碁海外事業群(IOBG, International Operation Business Group)總經理
2005.1 宏碁總經理
2008.6 宏碁執行長
嗜好:
中學時代踢足球,中鋒位置。現在週末時常在米蘭市郊騎腳踏車、看足球賽,支持國際米蘭(Inter Milan)球隊。品嚐紅酒。
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