南僑集團從產製肥皂起家，跨入美容用品、油脂、餅乾、冰淇淋、冷麵團、冷凍熟麵市場，再跨足餐飲業，不斷蛻變壯大；經營版圖並由台灣快速擴展至中國大陸，其中會長陳飛龍的創新能力與創業精神，扮演一股重要的推力。
如何做到今天的成就？陳飛龍說，「南僑的成功，是一些小事情串起來支持了企業」。但客觀來看，他腦中的小事，其實是管理上至難的大事。
企業精神 以人為本
南僑集團成立至今56年，其中41個年頭，他擔任領導人，若一定要他解析南僑集團的成功因素，他第一個提到的是「以人為本」的企業精神。
陳飛龍表示，經營企業要訂規則，他的父親─南僑創辦人陳其志，認為企業經營最重要的是做到「以人為本」，事業才能獲得社會的支持，也才有成功的機會。
讓他印象深刻的一個往事，是他父親在企業成立的第一天出門推銷，在當時台北附近的三張犁賣掉一箱肥皂，第二天卻一箱也賣不掉，回家途中，他父親繞道去探詢昨天向他進貨的雜貨店，了解肥皂好不好賣，雜貨店老闆一見面就說一塊也賣不掉，希望能退貨；他父親沒有意見的接受了退貨要求。於是，南僑開業的第二天就遭遇到「早上一箱肥皂出門，晚上兩箱肥皂回來」的窘況。
陳飛龍帶著淡淡笑意，說父親是「讀書人作生意，本著讀書人的精神」，但這箱被拒絕的肥皂，卻是日後讓南僑在台灣市場建立高知名度、而且至今維持不墜的產品。
堅持誠信 打下江山
從創辦開始，南僑就一直身體力行「以人為本」的信念，諸多經營作為都奠基於這個信念。陳飛龍指出，南僑是一個財務公開的企業，沒有私密性的財務資訊，產品成本、費用控制、企業營運幾乎透明，「股東相信你、員工了解你、社會認為你有誠信，這樣生意才能作得好。」如果信念是正確的，即使碰到挫折，堅持下去還是會成功，就像被退貨的南僑肥皂，不屈不撓的堅持誠信與品質，終究為南僑打下了江山。
陳飛龍提到，以前的企業都是地方性的，而他父親是南洋華僑，祖籍福建，講的也是閩南語，但在台灣創辦事業，第一天開張便要求所有成員講「國語」。陳飛龍母語既是閩南語，當然台語「嗄嗄叫」，但他走到那裡，大家都跟他講國語，因為大家的印象裡，南僑就是一個講國語的企業，「在南僑，我們都不知道彼此是那裡人。」
不分彼此，以誠信、品質、分享，建立堅實的利害關係人網絡，再經由創新性的多角化策略，南僑因此不斷擴展。而「以人為本」的企業精神與經營風格，也是南僑能夠獲得國外企業的信任，覓得策略夥伴引進關鍵性技術與資源，有效經由多角化達到快速擴張的原因。
回溯歷史，便能看出南僑引進策略夥伴的能力。
策略聯盟 擴大版圖
70年代，南僑與日本Mi Yo Shi技術合作生產烘焙用油脂產品；與新加坡南順集團合資成立南新食品，以此為基礎，自創「歐斯麥」餅乾品牌；後又與日本嬌盟技術合作，成立台灣嬌盟公司生產女性生理用品。
80年代，南僑與美國且士寶合資成立台灣旁氏，生產旁氏系列護膚保養品，蔚為流行時尚；再與美國寶鹼（P&G）合資成立寶僑家品公司，生產「好自在」系列用品。
90年代與美國Haagen-Dazs合資成立台灣喜見達，提供世界頂級冰淇淋服務；1996年，與頂新集團合資成立天津頂好油脂，並與德國Paulaner集團技術合作，在大陸投資上海寶萊納餐廳，揮軍中國大陸市場；1998年又與日本加藤吉技術合作，生產急凍熟麵，成為擴張兩岸市場的利器。
變動中找尋策略定位
引進關鍵性技術與資源固然困難，但更難的是這之前必須先看出新產品、新事業機會何在；最令人好奇的是，何以陳飛龍眼光如此精準？
「你不用想如何創新，應該想的是環境有什麼變動，而在這變動中，消費者現在的需求與潛在的需求有什麼變化，如何去滿足？」這樣一路觀察推論下來，「當具體思考如何滿足消費者的需求時，就會碰到不能解決的問題，而找出的解答，就是我們說的『創新』！」
陳飛龍常注意四個環境構面的變動：政治法律、社會文化、經濟、科技。「這四大構面的變化，決定你的策略定位。」他舉例，在蘇聯解體、中國進入「社會主義的市場經濟」改革等一連串驚天動地的變化出現後，當時便應思考「對台灣的影響是什麼？台灣的現況能不被打破嗎？」
陳飛龍就是經過觀察思考，痛下「捨棄現有的合作案」、「重訂發展策略」的決定，因而在大陸展開一連串的投資行動。
「就像水龍頭可能被關上，當中國崛起、成為最有能力的外銷國家時，水源就會跑到對岸。如果不事先應變，即使我們滿意現在南僑的成就，將來許多事業也會面臨關閉的危機！」
創新經營 跨海闢疆土
陳飛龍也以十分創新的手法在大陸創業。他在上海寶萊納餐廳投入600萬美元鉅資，開展了大陸民眾的視野。「當大陸同業一杯啤酒賣人民幣25元的時候，我們堅持一定要賣一杯65元，否則不會成功！」所有定位及經營手法都事先經過縝密的思考，「經過研究與思考，就會有自己的想法，這也是創新的源泉。」
但陳飛龍強調，所有的成功，最後的關鍵仍是信念與堅持。不論創新或是創業，他說，「相信自己的信念、徹底去做，才是key！」
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