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華格曼超市的成功令市場驚豔。1994年超市產業分析師告訴《華爾街日報》:「我們認為華格曼是美國最佳的連鎖商,或許也勝過世界上的其他零售商。」聽起來有些誇大,卻很難提出質疑。



進入華格曼超市,跟走入位於倫敦武士橋附近華麗的哈羅德美食廣場,感覺完全不同。



華格曼跟哈羅德美食廣場都是觀光客愛去的地方,但華格曼並不是講求奢華風格的大型商場,這點跟哈羅德美食廣場不同。



羅伯於2006年過世時,他的兒子丹尼已接掌華格曼達30年之久,就像他父親一樣,丹尼的職涯是從肉品部門開始,而且父子兩人都講求市場界線要分明。每年的感恩節至新年期間,丹尼便展開學習之旅,一一造訪他的72家店,每家店都有它的特色。



佛瑞斯特市場研究公司首席分析師勞瑞提出解釋,華格曼跟折扣商店截然不同,它的每家店都有各自的風格。「華格曼不在每家店堆滿相同的低價商品,而是建立不同的商品組合,以吸引顧客的興趣,」他說。



丹尼說,每家華格曼都別具特色,因為它是由不同的人員營造出來的。「我們建造舞台,」他說,「我們的員工在那些舞台表演。他們帶給顧客想要的東西,我們給他們自由和機會去探索顧客想要什麼。」



華格曼在2002年改採「一致性低價」,取代大部分零售商一般常用的「高/低」定價模式,也就是剛開始推出時訂定高價,在拍賣時則改以低價促銷。



華格曼並不是在特定時間對特定商品提供儘可能最低價,而是跟它的供應商協商提供店內所有商品一致性低價,並接受有時商品銷售狀況不如預期的情況。



公司發言人娜塔萊(Jo Natale)表明,「有些員工發現一些商品價格太高,」她說,「這對我們來說是無法接受的。」話雖如此,華格曼的顧客還是花了將近九個月時間才適應這個新政策,銷售業績掉了約4%,營收減少3,000萬至5,000萬元,需要一段時間才能彌補虧損。



「如果這是家上市公司,我肯定得開除促成這項改變的人員,」丹尼說,「但既然我們無須擔心股東們的問題,就可以將注意力放在我們關心的議題上,那就是我們的員工。」



2005年華格曼榮登《財星》雜誌「百大最佳工作環境」榜首,從那之後,便一直名列前茅。華格曼花在每名員工的訓練費用是4,000美元,大約是同業的兩倍,並提供各項福利,包括健康保險(甚至兼職人員也享有這項福利)、條件優渥的退休計畫、學費補助或減免、提供大學獎學金等等。


 多倫多約克大學商學院教授伊姿汀(Souha Ezzedeen),專精人力資源議題。她說華格曼的人員流動率如此低,相當了不起。超市通常非常無情,華格曼知道如果善待員工,員工就會好好照顧顧客。


 (本文摘自《愛上便宜貨:追求折扣的代價》


 


 


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