投藥正確，也無法終結病因
生了病去看醫生，醫生看見病人在咳嗽，就當成一般的小感冒診治，卻沒發現病人患的是肺炎。
這樣的案例也許太駭人，不過，在組織中，「誤診」意外總是層出不窮。管理者花了許多心力與資源，就他所觀察到的現況下手，試圖改善企業的營運狀況，卻沒掌握到核心問題，解決了錯的問題，就如同醫生誤把肺炎當感冒診治一樣，費時、費力、又危險。
對症下藥固然重要，不過，大多數工作者卻不知該如何找出「病因」。對此，每天都在解決企業問題的波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group），擁有一套找出核心問題的思考術──「論點思考」，協助顧問將複雜的企業問題抽絲剝繭，釐清問題本質。曾任BCG資深副總裁兼董事的內田和成，在新書《論點思考》中，公開這套獨門思考術。
列出論點：辨別「表象」與「本質」
「論點」（central issue），指的是問題解決者如何「定義要解決的問題」。而一個真正好的論點，能幫助你釐清「問題本質」。反之，不夠好的論點，只是問題本質所應運而生的「表象」；甚至在複雜的企業中，問題本質和表象之間，很多時候根本沒有直接的關係。因此，你必須透過設定論點，找出問題本質，這就是論點思考。
比如說，你可能會觀察到公司業績不振，於是思考：「公司的營收低迷，我要解決這個問題！」然而，營收只是表象，論點是一間企業最應優先解決的問題。所以，你必須穿透「營收低迷」的表象進一步觀察，舉出類似如下的論點：
可能論點1：同業競爭者不斷成長，只有本公司營收委靡不振。
可能論點2：整個產業雖呈現低成長，本公司也不例外，不過，同業中還是有少數的公司獲利。
為了避免陷入表象與論點之間的迷思，內田和成提到，工作者必須隨時抱持問題意識，藉由不斷反覆問「為什麼？」來逼近問題核心。
限縮論點：聚焦在真正的問題
由於組織的複雜，問題解決者所列出的論點，往往也不只一個。如何在數個論點中，挑出真正應該解決的問題，就必須經過「限縮論點」的過程，讓思路聚焦在真正可能的問題上。限縮論點有兩個重點，一是「推測」，二是「看清脈絡的好壞」。
所謂的推測，是根據問題表象，提出幾個有可能深究的方向，逐一討論。比如說，若要解決某公司業績不振的問題，限縮論點最快的方式，就是由「看似比較容易分出黑白」的地方做思考切入點，例如：
1.時間：業績低迷是一時的？或者，已經持續了好長一陣子？
2.部門：這是在特定的領域（部門）才會發生的問題嗎？還是這間公司普遍存在的問題？
3.組織：整個產業都呈現低迷嗎？還是只有這間公司有這個問題？
如果以上答案皆「是」，業績不振是整個產業的普遍問題、這間公司各部門也普遍存在此問題，並持續很長一段時間，就可認定，這是大環境結構性的不景氣導致，並不是企業本身的問題。如此一來，論點就被限縮到：「在大環境不景氣的情況下，公司有辦法走出這個困境嗎？」
反之，如果以上皆非，發現只有一個部門呈現業績不振的狀況，則可能的論點就會是：「該公司（部門）是否策略規畫不當？」「領導、管理人是否出了問題？」
其次，在設定論點時，還必須確定論點的「脈絡好壞」。簡單來說，只要有很高的機率可以提出解決之道，並且解決後能為企業帶來好處，就是好脈絡。內田建議，用以下3個問題來診斷論點脈絡：
1.問題能不能解決？
首先，必須釐清問題獲得解決的「可能性」。挑戰無法解決的問題，只會浪費時間、人力、組織資源，一旦發現這件事「不可能」被解決，就應該馬上捨棄，重新設定其他論點。
2.若問題可以解決，實際執行容易嗎？
如果問題可被解決，下一步必須探究在實際執行面上，解決問題的「可行性」。企業的資源有限，解決問題前一定要衡量現實面的執行條件。例如「以公司現有的人力、物力、資金，解決問題可行嗎？」「需要花多久時間才能解決？」「高層真的有解決的意願嗎？」貿然就大刀闊斧地解決問題，只會使企業血本無歸。
3.如果解決了，是否真的有效？效果多大？
有時，投入相當多資源、拚命解決問題，卻得不到對等的回饋；相反地，有時只做了些微的改變，卻有莫大的幫助，這就是論點脈絡好壞的差別。 內田建議工作者，隨時抱持問題意識、不斷進行思考，即使找到一個看起來像是問題的論點，也要冷靜下來思考：「如果這個問題真的解決了，公司業績會有起色嗎？」經由思考，也許你會發現，原本被視為心頭大患的問題，其實無足輕重；而真正的問題，卻潛伏在複雜的組織中，暗藏危機。
【完整內容請見《經理人月刊》12月號】
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