2010年中，被稱為「偶像劇之母」的蘇麗媚成立夢田文創，其後離開三立電視台。當時電視圈議論紛紛：離開大公司，她能闖出名堂嗎？
【文╱黃亞琪】
2010年中，被稱為「偶像劇之母」的蘇麗媚成立夢田文創，其後離開三立電視台。當時電視圈議論紛紛：離開大公司，她能闖出名堂嗎？
近兩年半後，2012年12月底，中華電信董事長呂學錦、夢田文創執行長蘇麗媚、果子電影監製黃志明、文化部常務次長許秋煌等人齊聚華山藝文園區，宣示整合內容與四螢（手機、平板、電腦和電視）一雲的互動服務「Fanily專區」上線。
這個數位匯流平台，是蘇麗媚獨立後的重要成績單。
透過該平台，觀眾看戲變得很不一樣。舉二○一三年二月將上映的《大紅帽與小野狼》（以下簡稱《大》劇）為例，觀眾在中華電信MOD看該片時，可利用游標點選劇中商品與拍攝場景等資訊，並立即購物，等於是「升級版」的置入性行銷。且該劇提供手機、平板下載，也可以透過這兩個平台，一邊看電視、一邊購物。
先行者付出的代價不小，戰將折損是其一。前兩部戲，就走了五名幹部，對照夢田不過是十六人的小公司，流動比率竟高達三分之一！
這五人包括技術人和傳統電視人。「會技術不懂電視，懂電視不知道消費者使用路徑思維。做事的人聽不懂我要的，就像打在空氣中，」蘇麗媚坦言。以一位曾待過前三大電信業者副總經理為例，在思考顧客購買圖像解構時，少了故事情節多元開展思維的訓練，往往將平台做成僅提供資訊的入口網站，而非點擊式漣漪開展式的平台，自然無法適用於手機、平板或者MOD電視。
「專業思維的人聽不懂跨界語言。蘇執行長說20次，等於挫折20次，」夢田文創總監丁長鈺說。無法對話，這位主管沒一個月便高唱不如歸去。
挺過無數難關的蘇麗媚面對此景，難免挫折，曾經想：「我們還需要做這麼多嗎？回到戲劇製作就好了！」但，丁長鈺反過來勸說：「這是未來趨勢，放棄就只能走回傳統老路！」
痛定思痛後，她改變溝通模式，以集會討論取代單一對話。召集專案相關人一同開會，讓彼此了解進度與困難，而不是每個人忙自己的，卻忙得沒有交集。另方面，透過與各領域產業大老聚會，請益各方跨界人才；且以專案合作方式委外，取代原先全職人員聘用。
但，挑戰依舊在。「電視製作是點的思維，文創產業是團狀開展思維，打破封閉產業生態是一個問題；而資源盤點、新拆價關係、人才思維，都是要克服的關卡，」台灣藝術大學通識中心文創概論課程講師陳明輝觀察。
「團狀開展」不容易，但每開展一步就多一份營收。翻開夢田財務報表，2011年營收1億1200萬元，淨利近2300萬元，每股稅後盈餘（EPS）9.5元；2012年營收將破億，淨利估計增至3100萬元，EPS十三元。
近期，夢田與新加坡第二大電信業者StarHub簽訂數位媒體事業戰略合作備忘錄，將落地新加坡，打造跨國的三網（手機、網路、數位電視）合一新媒體事業。走出舒適圈之後，蘇麗媚試圖將偶像劇的應用範圍擴大，讓獲利來源有更多的可能性。
【完整內容請見《商業周刊》1311期】
相關文章推薦
留言列表
