3M台灣導入「新產品開發系統」，經過七道流程、各階段審核關卡、跨部門交流，才能將產品推上生產線…
【撰文／何秀玲】
創意與研發必須有效地跨部門管理，才能將充滿巧思和創新的產品源源不絕帶入市場，成功關鍵就在於良好的溝通。
以創意龍頭3M為例，該公司擁有六萬多種產品，研發人員功不可沒，但科技人才的主觀性強，發想創意時也較為天馬行空，因此研發新產品，不一定有上市的機會。為了因應此狀況，3M台灣導入「新產品開發系統」，建立新產品開發過程的作業系統，帶領團隊完成七項流程，進行跨部門交流。
系統第一階段是「創意發想」，第二階段「形成概念」後，第三階段開始進行「可行性評估」，若有獲利前景，第四階段便可著手「開發產品」，第五階段則進入「製程」，到第六和第七階段才將產品「上市」，並後續追蹤。
理性溝通 淡化衝突對立
3M台灣技術長熊海錕說，對研發人員來說，辛苦提出創意後，第三項步驟評估十分重要，因為產業研究過程，必須投入大量經費購買原物料嘗試研發，一旦評估發現形成產品的可行性不高，在此階段就必須立刻停下來，若研發過程可到達第五和六階段，也表示品質穩定，已經被審核人員認證。
每個階段中間都有一道審核關卡，為的是加速產品上市的節奏，由11位來自業務、行銷、資訊和製造、技術部門員工參與改善。
熊海錕認為，管理者面對研發人才，若不熟悉技術科技人才的工作屬性，管理會相對困難，這對領導者來說是很好的鍛鍊；前段他必須鼓勵研發人員天馬行空，後段則必須負責和製造、市場規劃團隊溝通，加快商業化流程。
3M新產品開發系統的評估到上市的過程，也會邀請事業群長官參與，若是在第三和第四門檻喊停，最令研發人員感到挫折。「東西如果被評估為較無競爭力，主管必須時常聆聽研發人員的想法，甚至一對一溝通」。
美商默沙東藥廠公共事務處處長關家莉對跨部門溝通頗有經驗。
她說，新政策、新產品或是新商業模式，當跨部門產生衝突時，得協調以達到公司期待的成果與目標，面對各單位不同於公司目標的反彈聲浪，作為居中協調的角色，不僅須具備溝通和說服力，EQ也要夠好，可以冷靜協調，不會在憤怒之時做決定。
她認為跨部門協調第一件事情是建立互信，如果彼此攻防，可試著先退一步，避免兩敗俱傷。
當然有良好的溝通技巧更為重要，尤其跨部門溝通最重要的是利人也利己，站在對方立場思考，會提高說服別人接受的機率，將利益放在自己後面，多幫別人想，就是等於給自己多一分方便，先付出也能獲得對方的信任。
當資源有限，不足以讓各部門滿意時，關家莉認為，若想說服資源分配較少的單位妥協，不妨清楚告知對方，現有資源不多，所以有如此安排，也要當面說「我知道你委屈了」，讓分配資源較少者紓緩心中的不滿。
此外，既然心裡知道別人吃虧，下一次若有機會就要補償對方，注意公平性，儘量在最壞狀況下，得到較好的結果。
熊海錕曾擔任3M中國技術長。他說，大陸因空氣有懸浮粒子，容易遮擋標示，3M中國超金屬技術平台之前曾研發出易清潔的高速公路標示牌，但是公司內部對於此產品製程有意見，後來改良為太陽能玻璃，利用光電轉換效果，增加光電透射，這個產品因而成功，也為公司增加了500至600萬美元的業績。
起源基金 激勵員工創意
他表示，畢竟一項技術開發需時五到六年，若因製程因素無法上市，對研發人員來說是非常可惜的事情，所以必須經歷許多跨部門溝通，讓後續運作順暢。
科技人才提出的創意，有時不見得最後能被執行，為了讓他們提出的創意有第二次被認可的機會，3M採取激勵機制，提供「起源基金」讓員工申請，至今已有十多年歷史。
另外，有些被淘汰的創意要再生，除了評估創意本身價值有多大之外，也要知道技術是否有專利保護，了解智財權保護的數量，以判斷創意是否可以回籠，才能豎立高門檻，不容易被競爭者超越；最後一定要評估創意是否能為公司帶來利潤，畢竟這才是研發最終目標。
【本文出自《經濟文摘》2013年六月號】
相關文章推薦
留言列表
