很辛苦，中國情況不如我們想像的樂觀。整體來講，他們的消費力被誇大了，投進去的人太多。台灣、日本的市場都看得到2、3年的變化，但那邊很難看得出來。
【文／洪懿妍；圖／廖祐瑲】
員工編號是4號，太平洋崇光百貨（SOGO）營業總經理李光榮，從1987年加入SOGO籌備團隊至今，已是掌管年營收400億元零售集團的老將。
他是台灣第一批進入中國零售市場打天下的人，也培育出許多獨當一面的店長與主管。李光榮如何在競爭日趨激烈、人才大戰白熱化的市場中養才及留才？什麼樣的領導才算到位？台灣零售服務業未來的管理挑戰又會是什麼？
Q:你現在幾乎一半的時間都在中國，SOGO在中國經營得如何？
A:很辛苦，中國情況不如我們想像的樂觀。整體來講，他們的消費力被誇大了，投進去的人太多。台灣、日本的市場都看得到2、3年的變化，但那邊很難看得出來。
例如，台北市目前約有10家百貨，明年了不起增加1家吧；但中國可能一下子會從15家變成20家，然後又擴張成30家，反正就是呈倍數成長。未來3、5年，中國的零售業應是戰國時期，資金雄厚的能撐得下去，但口袋不深的就很難存活。
人夠用嗎？你都怎麼培養人才？
哪個企業人夠用呢（苦笑）？但我認為人才本土化很重要，這也是我這些年來最大的體會。
SOGO剛到中國發展時，都是派台灣幹部過去，這10幾年來，對當地幹部的教育與培養，其實有一點點空白。當產業沒有很大發展時，可能還好，但最近中國零售業擴張得很快，他們要人才，最快的方式就是挖角。
如果你讓公司裡中國籍的幹部看不到未來，他們幹了10幾年，還是做個襄理、副理，人家一挖角，他就走了。因此，培養人才很重要的，就是要讓他有個希望，知道自己有成長，不管是在能力或薪資頭銜上。
所以，一定要培養當地的人才與幹部，不能到哪都帶著自己人。這些年來，我被調派過很多次，都不曾有過自己的人馬，而是從公司的立場來看，什麼樣的人適合開發新市場，就帶他們一起過去。
有些主管要被外派時，會跑來跟我說，他要這個人、那個人一起過去。當然，他們挑的都是菁英，但我會告訴他們：「如果你的部屬都很優秀，那我要你這個主管幹什麼？」主管要負責培養人才。你要了解你的部屬，接受部屬的缺點，善用他們的優點。
當然，這種事也不是百分之百不行，但只有在很急的狀況下，我才可能接受他們的要求。
要部屬獨當一面，首重互信與溝通
很多主管都希望部屬可以獨當一面，你覺得獨當一面需要什麼條件？
「獨當一面」在某種程度來講，就是什麼事情他都要能扛起來，我認為基本上有兩個條件，一是信賴，一是溝通。
主管跟部屬間要非常互信。這件事我交給你，我自己知道，以你的能力，應該可以做到90分，這叫信賴。但是，如果你今天對他不太信任，把事情交給他，覺得他會做得零零落落，整天擔心這個、擔心那個，那什麼事都不用做了。
反過來說，當部屬的人心裡知道，他碰到問題時，主管會去幫他的忙，絕不會置他於不顧，這就叫互信。
【全文未完，完整內容請見《Cheers》153期】
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